Artikelen bij COM(2014)284 - Betreffende het bestuur van macroregionale strategieën - Hoofdinhoud
Dit is een beperkte versie
U kijkt naar een beperkte versie van dit dossier in de EU Monitor.
| dossier | COM(2014)284 - Betreffende het bestuur van macroregionale strategieën. |
|---|---|
| document | COM(2014)284   |
| datum | 20 mei 2014 |
|
52014DC0284
VERSLAG VAN DE COMMISSIE AAN HET EUROPEES PARLEMENT, DE RAAD, HET EUROPEES ECONOMISCH EN SOCIAAL COMITÉ EN HET COMITÉ VAN DE REGIO'S betreffende het bestuur van macroregionale strategieën /* COM/2014/0284 final */
VERSLAG VAN DE COMMISSIE AAN HET EUROPEES PARLEMENT, DE RAAD, HET EUROPEES ECONOMISCH EN SOCIAAL COMITÉ EN HET COMITÉ VAN DE REGIO'S
betreffende het bestuur van macroregionale strategieën
1. Inleiding
Sinds de start van de strategie van de Europese Unie voor het Oostzeegebied in 2009 is in Europa de belangstelling voor samenwerking tussen Europese regio's gegroeid. Macroregionale strategieën vormen een nieuwe kans om een ruimere regio volledig te ontwikkelen, gemeenschappelijke uitdagingen aan te gaan en hun gezamenlijk potentieel te benutten. Zij vormen een duidelijke toegevoegde waarde van de Europese Unie en het bestaande horizontale EU-beleid wordt versterkt. Zij spelen in op zaken zoals:
· de verslechtering van de milieutoestand van de Oostzee;
· de onbenutte kansen voor een betere bevaarbaarheid en waterkwaliteit voor een aantrekkelijke Donauregio;
· de economische, sociale en ecologische diversiteit en fragmentatie in de Adriatische en Ionische regio; en
· de territoriale, economische en sociale onevenwichten tussen stedelijke en landelijke Alpengebieden, die in een toekomstige strategie van de Europese Unie voor de Alpen aandacht behoeven.
Dankzij hun geïntegreerde benadering is het ook mogelijk zowel belangrijke globale beleidsdoelstellingen, zoals het mainstreamen van de klimaatactie, als ondersteuning voor een koolstofarme economie en klimaatbestendige maatschappij in de regionale ontwikkeling te integreren.
In de strategieën van de Europese Unie voor het Oostzeegebied en voor de Donauregio zijn reeds diverse praktijkvoorbeelden van succesvolle macroregionale acties terug te vinden. Zo gaat de milieutoestand van de Oostzee erop vooruit dankzij collectieve maatregelen om de verontreiniging te beperken, via projecten zoals CleanShip. De Donau wordt beter bevaarbaar gemaakt door doorgedreven onderhoud. Er worden innovaties met betrekking tot het milieu, schone technologie en eco-innovatie ontwikkeld, bijvoorbeeld via Bonus, het gemeenschappelijk onderzoeks- en ontwikkelingsprogramma voor de Oostzee Voor de Donauregio staan vergelijkbare activiteiten op het programma.
Naarmate de werkzaamheden op snelheid zijn gekomen, is uit de ervaringen echter ook gebleken dat er belemmeringen voor de uitvoering bestaan. Zo zijn de verwoestende overstromingen in de Donauregio van 2013, ondanks initiatieven op hoog politiek niveau, niet op een voldoende gecoördineerde manier opgevolgd. Wijzigingen zijn noodzakelijk.
Dit verslag is een antwoord op de uitnodiging van de Raad om besprekingen ter verbetering van het bestuur van macroregionale strategieën te vergemakkelijken en tegen eind 2014 hierover verslag uit te brengen. Beter bestuur moet duidelijk maken wat voor het welslagen van de benadering noodzakelijk is, met inbegrip van een grotere opname van verantwoordelijkheid door de landen die de strategieën hebben opgestart.
Onder de term 'bestuur' wordt het proces verstaan dat moet worden aangepakt – hoe en door wie worden de strategieën uitgevoerd en worden gezamenlijke acties opgestart en gefinancierd. In het bijzonder zijn de belangrijkste bestuurselementen nu:
- de betrokkenheid van de lidstaten en de Commissie op hoog politiek (ministerieel) niveau, inclusief politiek engagement en strategische oriëntatie;
- de nationale contactpunten, hoge functionarissen in alle deelnemende landen die de werkzaamheden op het hoogste administratieve niveau coördineren;
- de deskundigen, die voor elke thematische prioriteit (bijvoorbeeld milieu, vervoer, onderzoek en innovatie enz.) of elk horizontaal vraagstuk (bijvoorbeeld klimaatverandering, ruimtelijke ordening) verantwoordelijk zijn, uit alle betrokken landen afkomstig zijn en normaliter een stuurgroep voor het onderwerp vormen op macroregionaal niveau.
Deze elementen vormen de structuur die opnieuw moet worden bekeken en versterkt om te garanderen dat de uitvoering van de strategieën duidelijke effecten en betere resultaten oplevert.
2. De behoeften
Uit analyses en ervaringen van bestaande strategieën blijkt dat vooral in de volgende domeinen verbeteringen noodzakelijk zijn:
· sterker politiek leiderschap en stevigere besluitvorming door de betrokken landen en regio's: de ministers en nationale overheden die de werkzaamheden coördineren, moeten de volledige verantwoordelijkheid op zich nemen en duidelijker leiding geven aan de activiteiten in het veld;
· grotere klaarheid in de organisatie van de werkzaamheden: de overheden die aan de dagelijkse uitvoering werken, hebben nood aan expliciete verantwoordelijkheidslijnen, doeltreffende coördinatie en voldoende middelen.
Voor alle duidelijkheid, een beter bestuur van macroregionale strategieën gaat niet om nieuwe financiële middelen of nieuwe instellingen. In plaats daarvan moet naar een slimmer gebruik van de bestaande middelen worden gestreefd. Bovendien is een bepaalde manier van werken niet zomaar naar alle situaties te kopiëren. De diverse sterktes van de macroregio's en de deelnemende landen moeten worden geïdentificeerd en in aanmerking genomen. In het bijzonder zouden de bestaande regionale organisaties optimaal moeten worden benut. De strategieën zouden een aanvulling moeten vormen op werk dat in het kader van andere formules wordt verricht. Aanverwante initiatieven – bijvoorbeeld zeebekkenstrategieën in het kader van het geïntegreerd maritiem beleid – kunnen ook voordeel halen uit de benaderingen die hier worden geschetst.
Dit verslag bekijkt de volgende aspecten van de bestaande strategieën:
· Politiek leiderschap en verantwoordelijkheid: Wie geeft strategische leiding? Wie neemt de belangrijkste beslissingen? Hoe kan vereenzelviging met, communicatie over en aansprakelijkheid voor de strategieën worden gewaarborgd?
· Coördinatie: Wie is verantwoordelijk voor de algehele administratieve coördinatie op het niveau van het deelnemende land (of regio)?
· Uitvoering: Wie zou de leiding moeten nemen over de dagelijkse uitvoering, wie moet zich verenigen en hoe moet dat worden ondersteund? Hoe kan de volledige betrokkenheid worden gegarandeerd van niet-EU-landen die aan de strategieën deelnemen?
Deze niveaus zijn onderling met elkaar verbonden. Duidelijk politiek leiderschap is een absolute vereiste voor doeltreffende coördinatie en uitvoering. Een tussen de Commissie en de betrokken landen overeengekomen structuur met een hiërarchie van verantwoordelijkheden is van essentieel belang om een stevig kader voor de middellange tot lange termijn te creëren.
3. Politiek leiderschap en verantwoordelijkheid
Een gestructureerde politieke dimensie op hoog niveau die de algehele leiding op zich neemt, prioriteiten stelt en belangrijke beslissingen neemt, is voor doeltreffende macroregionale strategieën onontbeerlijk.
Dit politieke niveau is verantwoordelijk voor de strategie, voor het stellen van prioriteiten en het aanpakken van de belangrijkste zaken, zoals de afstemming van de financiering op de macroregionale benadering. Het zou moeten garanderen dat de bij de uitvoering betrokken overheden doeltreffend kunnen functioneren en daarvoor over voldoende middelen en gepast gezag beschikken. Voor problemen die op technisch niveau onopgelost blijven, moet op politiek niveau een oplossing worden gezocht.
Het huidige systeem rekent in belangrijke mate op de Europese Commissie voor strategisch leiderschap. De Commissie houdt alles in beweging, bemiddelt bij impasses en organiseert sleutelevenementen. Zij biedt ondersteuning aan de sleutelactoren en speelt een centrale rol in verslaglegging en evaluatie. De Commissie is ook een sleutelfacilitator en waarborgt de EU-dimensie.
Een te grote afhankelijkheid van de Commissie als belangrijkste drijvende kracht is echter niet wenselijk. Om succesvol te zijn, moeten de macroregionale strategieën een beter evenwicht zoeken tussen het leiderschap door de betrokken landen en regio's en de rol van de Commissie.
Enkele voorbeelden van bestaande goede werkmethoden:
– In het Oostzeegebied zijn bijeenkomsten van sectorministers georganiseerd, waarbij is toegezegd om actie te ondernemen om de milieukwaliteit van de Oostzee te verbeteren (ministeriële bijeenkomsten Helsinki-commissie). Ook in de Donauregio zijn dergelijke bijeenkomsten georganiseerd, waarin is toegezegd de rivier beter te onderhouden (specifieke bijeenkomst van de ministers van vervoer).
– In de Donaustrategie worden aansluitend op het jaarlijkse forum ministeriële bijeenkomsten georganiseerd. Daarnaast is op een specifieke bijeenkomst van de ministers van Regionale Ontwikkeling tijdens het forum van 2013 de afstemming van de Europese structuur- en investeringsfondsen op de strategie versterkt.
– Op de bijeenkomsten op hoog niveau over de Oostzee binnen de bestaande samenwerkingskaders (bv. topbijeenkomsten van de Raad van de Oostzeestaten, Parlementaire Conferentie van het Oostzeegebied enz.) wordt de strategie voor het Oostzeegebied geregeld besproken.
– De Adriatisch-Ionische Raad, bestaande uit de ministers van Buitenlandse Zaken, is een heel belangrijke motor achter de aangekondigde strategie voor de Adriatische en Ionische regio.
De ministeriële bijeenkomsten zijn echter nog niet voldoende systematisch of concreet om duidelijk strategisch leiderschap te bieden. Eventuele kloven tussen ministeriële verklaringen en resultaten moeten worden gedicht. Wanneer beslissingen worden genomen, zou daarop gezamenlijke actie moeten volgen. Er zou ook over moeten worden nagedacht of sommige ministeriële bijeenkomsten niet op een meer regelmatige basis moeten worden gehouden om de uitvoering in het veld te bevorderen.
De ministers die bevoegd zijn voor het nationale contactpunt moeten binnen hun regering een meer strategische rol van nationale coördinator spelen. Zweden geeft hierin het goede voorbeeld: de minister en zijn medewerkers informeren de nationale agentschappen, het parlement, de vakministeries en hun ministers over lopende initiatieven en actuele uitdagingen in hun macroregionale strategie en versterken op die manier de nationale/regionale coördinatie en betrokkenheid van alle relevante regeringsleden. Het nationale contactpunt speelt een cruciale rol in de bevordering hiervan. Het zou nuttig zijn mochten anderen dit model overnemen.
Naast leiderschap is ook een zeker verantwoordelijkheidsgevoel belangrijk. De betrokkenheid van de belanghebbenden moet worden versterkt, ook dat van de parlementen op verschillende niveaus, van de regionale regeringen en van het maatschappelijke middenveld. Er worden nu al bijeenkomsten georganiseerd tussen leden van het Europees parlement en de nationale parlementen van het Oostzeegebied en de Donauregio. Het maatschappelijke middenveld raakt steeds meer betrokken bij de uitvoering (bv. in de prioriteit 'Biodiversiteit' in de Donauregio; de prioriteit 'Energie' in het Oostzeegebied) en bij de ontwikkeling van een eventuele strategie van de Europese Unie voor de Alpen, maar er kan nog meer worden gedaan.
3.1. Opties en aanbevelingen
· De betrokken landen en regio's zouden algemeen strategisch leiderschap op ministerieel niveau moeten opnemen. De ministers die bevoegd zijn voor het nationale contactpunt zouden de uiteindelijke beslissingen moeten nemen en samen een regelmatige besluitvormingsstructuur moeten vormen. Zij zouden verantwoordelijk moeten zijn voor het beoordelen van de vooruitgang, het begeleiden van de uitvoering en het zoeken naar uitwegen uit eventuele impasses. De bijeenkomsten zouden moeten samenvallen met het jaarlijkse forum. Andere opties om strategisch leiderschap te waarborgen, zijn:
– een roterend voorzitterschap voor elke strategie met een bepaalde duur en een overeengekomen toerbeurtbeginsel. Wie het voorzitterschap bekleedt, zou ook gastheer en organisator van het jaarlijkse forum kunnen zijn en zo directe banden met de uitvoering kunnen waarborgen;
– de aanstelling van een speciale vertegenwoordiger voor een strategie, die de goedkeuring van de betrokken landen wegdraagt. Deze zou belast kunnen worden met het sturen van de uitvoering, het oplossen van problemen en het rapporteren aan het ministerieel niveau. De speciale vertegenwoordiger kan van ministerieel of vergelijkbaar niveau zijn, zoals bij de Europese coördinatoren voor TEN-V het geval is. De functie zou uit het transnationale samenwerkingsprogramma of met andere middelen kunnen worden gefinancierd.
· De sectorministers zouden vooruitgang in hun thematische gebieden moeten stimuleren. In elk werkdomein zou leiderschap op ministerieel niveau vooral moeten worden opgenomen door het land dat het betrokken prioritaire gebied leidt. Er zouden geregeld bijeenkomsten kunnen worden gepland en ook bijeenkomsten in de marge van de zittingen van de Raad moeten worden overwogen. Bij dergelijke bijeenkomsten zou de speciale vertegenwoordiger een proactieve rol moeten spelen.
· De ministers die bevoegd zijn voor het nationale contactpunt, zouden een strategische coördinerende functie moeten vervullen binnen hun nationale of regionale regering en de regering geregeld op de hoogte moeten stellen van lopende initiatieven en ervoor zorgen dat het beleid en de financiering op elkaar zijn afgestemd.
· De nationale contactpunten zouden op nationaal niveau de coördinatie met de thematische deskundigen moeten verzorgen – om ervoor te zorgen dat beslissingen tot actie leiden.
· De Commissie zou strategische ondersteuning moeten blijven bieden. Hierdoor zal het gemakkelijker zijn om de vooruitgang te evalueren, tekortkomingen op te sporen die op politiek niveau moeten worden aangepakt, en oplossingen voor te stellen om impasses in de uitvoering te doorbreken. Samenhang met het beleid en de visie van de EU, vooral de integratie van de macroregionale benadering in het EU-beleid, zou hierdoor gegarandeerd moeten zijn.
· Er zouden meer inspanningen moeten worden geleverd om de resultaten en de activiteiten beter te communiceren, zodat publiek debat over de macroregionale benadering en haar verwezenlijkingen verzekerd is. Alle actoren zouden moeten worden gestimuleerd om hierin hun rol te spelen, ook de nationale, regionale publieke en private deelnemers aan de strategieën.
· De deelnemende landen en de Commissie zouden het nieuwe potentieel van de transnationale samenwerkingsprogramma's (en het Interact-programma dat ondersteuning voor EU-brede samenwerking biedt) ten volle moeten benutten om de hierboven geschetste activiteiten op politiek niveau te vergemakkelijken en te steunen.
4. Coördinatie
Een sterke en operationele macroregionale strategie vereist professioneel beheer en coördinatie, zowel op nationaal als op macroregionaal niveau.
Deze coördinatie vormt de schakel tussen het politieke leiderschap en de mensen die belast zijn met de uitvoering. Dit omvat taken zoals operationele begeleiding, verslaglegging en prestatiebeoordeling, nationale/regionale coördinatie en steun bij grote evenementen. Ook samenwerking met bestaande regionale organisaties zou daarin begrepen moeten zijn.
Momenteel worden de coördinerende en beherende functies slechts gedeeltelijk ingevuld. De nationale contactpunten zijn hierin de sleutelactoren, samen met hun tegenhangers in de Commissie. Het is noodzakelijk om, met het oog op een sterker beheer en betere coördinatie, de rol van de nationale contactpunten binnen elke administratie te verduidelijken.
Tot op vandaag is de Commissie in sterke mate bij de coördinatieactiviteiten betrokken, vooral in de opstartfase van de strategieën. Middelen die voor haar kerntaken waren bestemd, zijn echter naar de dagelijkse technische ondersteuning gevloeid terwijl zij net met die kerntaken de meeste meerwaarde kan bieden, zoals het waarborgen van samenhang met de EU-doelstellingen en het bieden van deskundige Europese thematische en beleidsondersteuning.
De nationale contactpunten voor het Oostzeegebied en de Donauregio nemen een steeds groter deel van het beheer bij de uitvoering voor hun rekening. Ze brengen koppelingen tot stand tussen de strategieën en de Europese structuur- en investeringsfondsen, zoals in Letland en Hongarije. Dit is een goede werkmethode. Terwijl sommige contactpunten over voldoende medewerkers beschikken om hun kerntaken te vervullen, hebben andere echter meer middelen nodig.
De meeste nationale contactpunten hebben een nationaal coördinatieplatform opgericht, dat nationale/regionale belanghebbenden samenbrengt om de uitvoering te bevorderen. Goede voorbeelden hiervan zijn Oostenrijk en Polen, die centrale/federale en regionale actoren, sectorministeries, programmabeheerders, lokale verenigingen en bijvoorbeeld wetenschappelijke instellingen met elkaar in contact brengen.
Daarnaast vergadert een groep op hoog niveau, bestaande uit vertegenwoordigers (nationale contactpunten of vergelijkbaar) van alle 28 EU-lidstaten en niet-EU-landen, om de globale aanpak voor alle macroregionale strategieën te bekijken. Er worden aansluitend op deze bijeenkomsten ook regionale besprekingen tussen nationale contactpunten georganiseerd. De rol van de groep en haar communicatie met andere instellingen en sleutelactoren moeten echter worden verduidelijkt. Door de aangekondigde strategie voor de Adriatische en Ionische regio en de eventuele strategie voor de Alpen zullen de uitwisseling van informatie en goede werkmethoden en de deelname van niet-EU-landen zelfs nog belangrijker worden.
4.1. Aanbevelingen
· De nationale contactpunten zouden op het gebied van coördinatie en operationeel leiderschap de leiding moeten hebben. Nationale regelingen zouden dit moeten vergemakkelijken. Ze zouden geregeld moeten bijeenkomen zodat onafgebroken coördinatie en een goede informatiestroom gegarandeerd zijn. Deze bijeenkomsten zouden kunnen worden voorgezeten door het land dat op dat ogenblik voorzitter van de macroregionale strategie is, of door de voorgestelde speciale vertegenwoordiger.
· De Commissie zou een sleutelrol moeten blijven spelen, indien haar betrokkenheid een duidelijke meerwaarde betekent. Naast de hierboven geschetste rol houdt dit ook in dat ze samen met de nationale contactpunten problemen zoals onderbemanning, onvoldoende samenwerking met bestaande instellingen of een onevenwichtige inzet van de regeringen moet aanpakken. Wanneer deze problemen bezorgdheid over vooruitgang en de meerwaarde van prioritaire gebieden doen ontstaan, zouden gezamenlijk beslissingen over de toekomstige haalbaarheid moeten worden genomen.
· De groep op hoog niveau zou een actievere rol moeten spelen in het waarborgen van samenhang tussen macroregionale strategieën onderling en met de acties en doelstellingen van de Europese Unie in het algemeen. Deze groep zou goede werkmethoden op het gebied van bestuur, het vastleggen van streefdoelen en indicatoren, monitoring en evaluatie, publieke bewustmaking en dergelijke moeten delen. Ze zou het forum moeten zijn waar benaderingen en werkmethoden uit alle regio's worden vergeleken, met de bedoeling om het hefboomeffect en de impact zo groot mogelijk te maken.
· De relevante transnationale samenwerkingsprogramma's en Interact zouden doelgerichte ondersteuning moeten bieden aan dit belangrijke coördinatieniveau. Hun taken zouden de conceptie en verdere ontwikkeling van (bestaande, lopende, geplande en voorgestelde) projecten, financieringsbronnen en streefdoelen kunnen inhouden. Ze zouden verslaglegging en bekendmaking aan het grote publiek moeten vereenvoudigen.
· Het is belangrijk te garanderen dat over de macroregio's op het niveau van de 28 EU-lidstaten wordt gedebatteerd, ook in het Europees Parlement, het Comité van de Regio's en het Europees Economisch en Sociaal Comité.
5. Uitvoering
De uitvoering van de strategieën omvat taken zoals het bevorderen van de ontwikkeling en de uitvoering van initiatieven en projecten, het vastleggen van indicatoren en streefdoelen, het versterken van de banden met de relevante financieringsprogramma's, zoals de Europese structuur- en investeringsfondsen, Horizon 2020, Life, Cosme, en in voorkomend geval het deelnemen aan programmacommissies. Samenwerkingsverbanden met externe instrumenten van de Europese Unie, in het bijzonder met het pretoetredingsinstrument en het Europese nabuurschapsinstrument, zouden moeten worden nagestreefd.
Thematische deskundigen en hun stuurgroepen zijn de belangrijkste motor om de uitvoering op een thematisch gedegen manier te stimuleren. De huidige uitdagingen omvatten:
– capaciteiten en middelen: terwijl sommigen uitstekend werk verrichten, vormen de strategiegerelateerde taken voor anderen een extra opdracht naast hun kerntaken en krijgen ze hiervoor te weinig institutionele en financiële ondersteuning van hun overheden. Hoewel stuurgroepen met nationale deskundigen in de meeste thematische gebieden zijn opgericht, zijn ze niet allemaal even goed bemand. Goede voorbeelden zijn onder andere de prioritaire gebieden 'Mensen en vaardigheden' in de Donauregio of 'Safe' en 'Ship' in het Oostzeegebied;
– officieel zijn niet-EU-landen en -regio's volledig betrokken partijen. In de praktijk is hun actieve participatie echter vaak beperkt, om redenen van capaciteit en middelen;
– de verantwoordelijkheidslijnen zijn momenteel niet duidelijk voor wat betreft de verslaglegging over de geboekte vooruitgang bij de verwezenlijking van de doelstellingen en de globale evaluatie van de prestaties;
– coördinatoren kunnen op tijdelijke financiële steun rekenen, maar het ontbreekt de strategieën aan dagelijkse professionele en duurzame ondersteuning. Momenteel kan deze leemte via de transnationale samenwerkingsprogramma's worden opgevuld. Het is dus van cruciaal belang dat deze programma's voldoende middelen toegewezen krijgen;
– hoewel het Interact-steunprogramma specifieke communicatieactiviteiten en de globale facilitering heeft verbeterd, moet het nu evolueren zodat het in het algemeen facilitering op conceptie- en ontwikkelingsgebied kan bieden en in het bijzonder de macroregiospecifieke steun uit transnationale programma's kan aanvullen, om de uitwisseling van goede ideeën en benaderingen tussen regio's te bevorderen;
– hoewel de beschikbaarheid van fondsen tot nu toe dikwijls een probleem is geweest, betekenen de nieuwe regelgevingskaders voor de programmeringsperiode 2014-2020 en de start van een nieuwe financiële periode dat projecten nu door EU-programma's kunnen worden gesteund. Er moet echter nog belangrijk werk worden verricht om de fondsen beter op de doelstellingen van de strategieën af te stemmen.
5.1. Aanbevelingen
· De sectorministers (of in voorkomend geval de hoofden van andere organisaties die de prioritaire gebieden leiden) zouden de volle verantwoordelijkheid moeten dragen voor het werk in de thematische gebieden en voor de werkomstandigheden die voor de thematische deskundigen en de stuurgroepleden worden gecreëerd. Deze laatsten zouden officieel moeten worden aangesteld en moeten een duidelijk mandaat en voldoende middelen krijgen.
· De thematische deskundigen en stuurgroepen zouden de deskundige drijvende kracht achter de dagelijkse uitvoering moeten zijn. Voor alle gebieden zouden stuurgroepen moeten worden opgericht, bestaande uit leden uit alle betrokken landen. Hun rol, vaardigheden, middelen en engagement zijn cruciaal voor het welslagen van de strategieën. De Commissie zou equivalente thematische deskundigheid moeten bieden. Informatie- en communicatietechnologieën zouden goede communicatiestromen tussen bijeenkomsten kunnen vergemakkelijken.
· De integratie van niet-EU-landen en -regio's die aan de strategieën deelnemen, moet worden bevorderd, conform de goede aanpak die in de Donauregio is uitgewerkt voor de deelname aan vergaderingen van de stuurgroep en het gebruik van communicatietechnologieën.
· Samenwerking met bestaande instellingen, waardoor dubbel of overlappend werk wordt vermeden, is absoluut noodzakelijk. Indien dit overeengekomen is, en voortbouwend op de goede voorbeelden uit de werkzaamheden voor het Oostzeegebied, zouden bestaande regionale instellingen hun rol moeten spelen in de uitvoering.
· Transnationale samenwerkingsprogramma's zouden, zonder hun huidige doelstellingen te wijzigen, ook doeltreffend moeten worden gebruikt om de coördinatie en uitvoering van de strategieën te ondersteunen. Ze zouden innovatieve benaderingen van netwerken en besprekingen moeten benutten. Platformen of punten, in voorkomend geval onder de vleugels van bestaande regionale instellingen, zouden taken op zich kunnen nemen zoals:
– het ondersteunen van het werk van de belangrijkste uitvoerders, zowel in praktisch opzicht als in termen van gegevensverzameling, analyse en advies;
– het bieden van een platform voor de betrokkenheid van het maatschappelijke middenveld, het regionale en het multi-governance-niveau, en het garanderen van parlementair debat;
– het ondersteunen van het jaarlijkse forum.
· Interact zou, voortbouwend op de ervaringen, vaardigheden en netwerken die bij zijn initiële ondersteuningsactiviteiten al zijn opgebouwd, algemene bijstand op conceptie- en ontwikkelingsgebied moeten bieden. De volgende activiteiten zouden tot zijn taken moeten behoren:
– algemene diensten zoals communicatie aanbieden aan alle macroregionale strategieën en samenwerkingsresultaten benutten;
– goede werkmethoden uitwisselen tussen bestaande en komende macroregionale strategieën;
– koppelingen tussen macroregionale strategieën en financieringsprogramma's bevorderen;
– thematische samenwerkingsverbanden bevorderen.
6. Conclusies
Samenvattend vereisen macroregionale strategieën die betekenisvolle resultaten opleveren en als hefboom voor bestaande beleidslijnen fungeren, een goed presterend bestuurssysteem. Ze vereisen:
· politiek leiderschap en een duidelijkere afbakening van verantwoordelijkheden, met inbegrip van een besluitvormingsstructuur die de strategieën als horizontale belangen en verantwoordelijkheden op elk bestuursniveau erkent;
· verdere betrokkenheid van de Commissie, in partnerschap met landen en regio's, die een gecoördineerde benadering op EU-niveau waarborgt;
· een duurzaam kader om een systematische koppeling te bieden tussen dit politieke niveau en de coördinatie en de uitvoering, met inbegrip van duidelijke verantwoordelijkheidslijnen die door geregelde ministeriële bijeenkomsten en, indien dit zo overeengekomen is, door de aanstelling van een speciale vertegenwoordiger worden gewaarborgd;
· betere mechanismen om de volle inzet vanwege niet-EU-landen op alle niveaus te waarborgen;
· een beter gebruik en wederzijdse aanvulling van het werk van bestaande regionale organisaties, op het geschikte niveau;
· een sterker beheer op het niveau van de nationale contactpunten met strategische coördinatie en monitoring van de uitvoering;
· een gerichter gebruik van bestaande fondsen en een betere coördinatie van sectorspecifieke initiatieven en programma's door de belangrijkste uitvoerders en de Commissie, maar ook met betrokkenheid van de private sector en, in voorkomend geval, internationale financieringsinstellingen;
· volgehouden ondersteuning voor de belangrijkste uitvoerders, daarbij vooral gebruikmakend van de institutionele en capaciteitsopbouwende steun van de recent overeengekomen transnationale programma's voor 2014-2020;
· meer publiciteit en betere communicatie in verband met de werkzaamheden;
· een ruimer gebruik van informatie- en communicatietechnologieën om moderne, snelle en goedkope communicatie tussen belanghebbenden gemakkelijker te maken;
· een nauwere betrokkenheid van het maatschappelijke middenveld, ook via de nationale en regionale parlementen en adviesnetwerken of -platformen, waardoor de kennis over de strategische doelstellingen en het tijdsschema groeit.
De Commissie nodigt andere instellingen en de betrokken landen en regio's uit om de voorgestelde aanbevelingen te onderschrijven en met de Commissie samen te werken om het bestuur van de strategieën te verbeteren voor maximale resultaten en een zo groot mogelijke impact, zonder de verschillende macroregionale contexten uit het oog te verliezen.
1 Bonus – het gemeenschappelijk onderzoeks- en ontwikkelingsprogramma voor de Oostzee (artikel 185-initiatief) is opgezet bij besluit 862/2010/EU.
Mededeling betreffende de strategie van de Europese Unie voor het Oostzeegebied, 23 maart 2012 COM(2012) 128 final; Verslag betreffende de strategie van de Europese Unie voor de Donauregio, 8 april 2013 COM(2013) 181 final. Verslag betreffende de toegevoegde waarde van macroregionale strategieën, 27 juni 2013 COM(2013) 468 final; Conclusies van de Raad Algemene Zaken van 22 oktober 2013.
Conclusies van de Raad Algemene Zaken van 22 oktober 2013.
Deze naam zou kunnen worden gewijzigd zodat hun centrale coördinerende verantwoordelijkheid meer in de verf wordt gezet.
In de tot op heden verrichte werkzaamheden zijn ze onder verschillende namen bekend, zoals coördinatoren voor prioritaire gebieden, horizontale actieleiders, pijlercoördinatoren enz.
ibid. voetnoot 2.
ibid. voetnoot 2.
Conferenties in 2013 tijdens het Litouwse voorzitterschap van de EU en van de parlementariërs uit de Donauregio.
Zoals momenteel in de strategie van de Europese Unie voor het Oostzeegebied het geval is, zou het toerbeurtbeginsel voor het voorzitterschap van een strategie rekening kunnen houden met de voorzitterschappen van de Raad van de Europese Unie, de voorzitterschappen van andere macroregionale instellingen of op vrijwillige basis kunnen verlopen.
Trans-Europese vervoersnetwerken.
Transnationale samenwerkingsprogramma's van de Europese structuur- en investeringsfondsen, zoals het programma voor de Oostzee of het programma voor de Donauregio.
Interact wordt medegefinancierd door het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling om het werk van de Europese territoriale samenwerkingsprogramma's en macroregionale strategieën te vergemakkelijken. www.interact-eu.net
Een goed voorbeeld van begeleiding door de Commissie die de strategie aan de besprekingen op beleidsniveau koppelt, is het werkdocument van de diensten van de Commissie over 'A Sustainable Blue Growth Agenda for the Baltic' (Agenda voor duurzame blauwe groei voor de Oostzee).
Proefprojecten en voorbereidende acties in de EU-begroting ingevoerd door het Europees Parlement.