Toelichting bij COM(2000)10 - Hervorming van de Commissie - Actieplan - Hoofdinhoud
Dit is een beperkte versie
U kijkt naar een beperkte versie van dit dossier in de EU Monitor.
| dossier | COM(2000)10 - Hervorming van de Commissie - Actieplan. |
|---|---|
| bron | COM(2000)10 |
| datum | 18-01-2000 |
|
52000DC0010(02)
Hervorming van de Commissie - Actieplan /* COM/2000/0010 def. - Vol. II */
HERVORMING VAN DE COMMISSIE Actieplan
(door de Commissie ingediend)
INHOUDSOPGAVE
HERVORMING VAN DE COMMISSIE
Actieplan
HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
I Gedragsnormen inzake openbaar bestuur
II Gedragscode voor goede administratieve praktijken
III Toegang van het publiek tot documenten van de communautaire instellingen
IV Gebruik van netwerktechnologie
V Gedragscode voor de betrekkingen met het Europees Parlement - Kaderovereenkomst
VI Kortere betalingstermijnen
HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN EFFICIËNT GEBRUIK VAN MIDDELEN
VII Activiteitsgestuurd management (AGM)
VIII Doelmatiger gebruik van interne en externe middelen
IX Decentralisatie van intern management
X Administratieve structuren
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XI Management Performance
XII Aanwervingsbeleid
XIII Loopbaanontwikkeling
XIV Opleiding
XV Tijdelijk personeel
XVI Een beter arbeidsklimaat
XVII Gelijke kansen
XVIII Transparantie van het personeelsbeleid
XIX Tuchtregeling
XX Duidelijke regels voor klokkenluiden
XXI Salarissen en pensioen
XXII Consequenties van de hervorming voor de personele middelen
HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE
XXIII Afbakening van de verantwoordelijkheden van ordonnateurs en lijnmanagers
XXIV Oprichting van een centrale dienst interne audit
XXV Oprichting van een centrale financiële dienst
XXVI Financieel management en controle binnen de directoraten-generaal
XXVII De overgangsfase
XXVIII Bescherming van de financiële belangen van de Gemeenschap
HOOFDSTUK II - Dienstverlening als cultuur
I - gedragsnormen inzake openbaar bestuur
Inhoudsopgave
De ambtenaren helpen om strenge ethische gedragsregels in acht te nemen.
Gedragsnormen inzake het openbaar bestuur zijn geen statisch gegeven. Sinds is overgeschakeld van een cultuur op basis van regels naar een meer resultaatgerichte cultuur, is de behoefte aan een geheel van expliciete gedragsnormen toegenomen omdat er nog een aantal schemergebieden kan zijn waar een duidelijke leidraad ontbreekt. Om in het kader van de huidige bestuurlijke hervorming te komen tot een eenduidig en werkbaar ethisch kader moet bovendien worden gestreefd naar sterkere decentralisatie en delegatie van bevoegdheden, moeten nieuwe vormen van dienstverlening worden ontwikkeld en moet meer aandacht worden besteed aan de noden van het publiek.
Daardoor komt de klemtoon meer te liggen op de verantwoordingsplicht. Acties op dit gebied hebben tot doel te zorgen voor een algemeen kader ten behoeve van de ambtenaren in verband met de complexer ethische aspecten van de nieuwe vormen van openbare dienstverlening en de nieuwe bestuursmethodes, en zijn er verder op gericht corruptie te voorkomen.
2. RECENTE ACTIES
De Commissie heeft in de tweede helft van 1999 haar goedkeuring gehecht aan een gedragscode voor de leden van de Commissie en aan een gedragscode voor de betrekkingen tussen de leden van de Commissie en de diensten.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 1 Comité Gedragsnormen openbaar bestuur
De Commissie zal voorstellen om via een Interinstitutioneel Akkoord een dergelijk comité op te richten. Dat Comité zal worden belast met het toezicht op de naleving van de Algemene Gedragscode voor de Europese Instellingen, met de controle op de toepassing van de voor elke Instelling specifieke gedragscode, en met het verstrekken van adviezen over ethische aspecten en gedragsnormen in de Europese Instellingen.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 1: SG, DG Personeelszaken en administratie
5. TIJDSCHEMA
Actie 1: juni 2000 - voorstel van de Commissie; december 2000 - streefdatum voor het sluiten van een Interinstitutioneel Akkoord
HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
II - gedragsCode voor goede administratieve praktijken
Ten behoeve van de ambtenaren richtsnoeren vaststellen die hun houvast bieden voor de betrekkingen met het publiek, omdat er, zoals de Ombudsman in juli 1999 heeft verklaard, er behoefte is aan een gedragscode op dit gebied.
2. RECENTE ACTIES
Reeds in het najaar van 1997 is begonnen met het opstellen van een Gedragscode voor de ambtenaren van de Europese Commissie. Het personeel kon reeds in april 1998 een eerste ontwerp op het intranet raadplegen.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 2: Gedragscode voor goede administratieve praktijken
De Code geldt voor personeelsleden die onder het Statuut of onder de regeling welke van toepassing is op de andere personeelsleden van deze Gemeenschappen, vallen. De gedragscode bevat richtsnoeren voor goede administratieve praktijken voor wat de betrekkingen met het publiek betreft.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 2: SG, Juridische Dienst
5. TIJDSCHEMA
Actie 2: 12 januari 2000
HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
III - toegang van het publiek tot documenten van de communautaire instellingen
Voor de burgers van de Europese Unie en de personen die er hun verblijplaats hebben, het recht op toegang tot documenten van de drie instellingen effectief toepassen. Dit recht is vermeld in art. 255 van het Verdrag van Amsterdam.
2. RECENTE ACTIES
- Gedragscode betreffende de toegang van het publiek tot documenten van de Commissie en van de Raad op grond van de aan het Verdrag van Maastricht gehechte verklaring nr. 17. Goedgekeurd op 6.12.1993. Het Europees Parlement heeft een nagenoeg identieke Gedragscode op 25.9.1999 goedgekeurd.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 3: Voorstel voor een verordening betreffende toegang van het publiek tot documenten van het Europees Parlement, de Raad en de Commissie
Het ontwerpvoorstel betreft de door de drie instellingen opgestelde en ontvangen documenten en een afspiegeling zijn van de beste praktijken inzake transparantie.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 3: SG, Juridische Dienst
5. TIJDSCHEMA
Actie 3: Goedkeuring door de Commissie: eind januari 2000. In art. 255, lid 2, van het Verdrag van Amsterdam is bepaald dat deze verordening vóór 1.5.2001 door de Raad overeenkomstig de medebeslissingsprocedure moet worden goedgekeurd.
HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
IV - GEBRUIK VAN NETWERKTECHNOLOGIE
In 1995 is 'Europa' als de enige website van de Europese Commissie geïnstalleerd. De Commissie gebruikt de webpagina's om aan de Europese burgers informatie te verstrekken en met hen te communiceren.
De site 'Europa' is zeer sterk uitgebreid en uit recente gegevens blijkt dat hij zeer intens wordt bezocht: 100 miljoen bezoekers in november 1999. 'Europa' is uitgegroeid tot 's werelds belangrijkste site voor informatie over de EU. Ook het intranet van de Commissie, Europa Plus, wordt frequent geraadpleegd door de ambtenaren van de Commissie en van de andere Europese Instellingen.
Verwacht wordt dat het gebruik van het internet de komende jaren enorm zal toenemen. Ondertussen zal ook de ontwikkeling en de toepassing van nieuwe technologieën het gebruik van het internet danig beïnvloeden.
Netwerktechnologie is het meest doelmatige en rendabele instrument voor communicatie met de burgers en andere belanghebbenden. Het gebruik van het internet en verwante communicatietechnologieën zal dan ook verder worden ontwikkeld om het web tot het belangrijkste communicatiekanaal tussen de Commissie en de burgers te maken. Het is van cruciaal belang dat daarvoor voldoende middelen worden vrijgemaakt. Tot nog toe heeft de Commissie de communicatie via netwerken met zeer beperkte personele en financiële middelen ontwikkeld en beheerd. Om dit instrument te blijven ontwikkelen, moet de Commissie dringend een strategie opstellen om ervoor te zorgen dat zij het tempo van de technologische veranderingen kan blijven volgen en kan voldoen aan de zowel in kwantitatief als in kwalitatief opzicht toegenomen vraag.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 4: Keuzes op technologisch gebied
De Commissie moet de technologische ontwikkelingen op de voet volgen om met kennis van zaken keuzes te kunnen maken en een voorhoedepositie in te nemen op het gebied van netwerktechnologie en andere communicatiemiddelen.
Actie 5: Tegemoetkomen aan de behoeften van de gebruikers
Om voldoende precies te weten over welke uitrusting de gebruikers beschikken en wat hun verlangens en opmerkingen zijn, moet de Commissie regelmatig feedback krijgen van de gebruikers. Dankzij de op die manier verkregen informatie kan de Commissie haar inspanningen afstemmen op de behoeften van de gebruikers (meertaligheid, toegankelijkheid voor mindervaliden, presentatie van de informatie, snel antwoordsysteem, enz.).
Actie 6: Besluitvormingsstructuren
De Commissie moet duidelijke en eenvoudige mechanismen tot stand brengen om binnen redelijke tijd gecoördineerde, uit vakkundig oogpunt verantwoorde besluiten te kunnen nemen.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(en)
Actie 4: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van INFSO en de Persdienst
Actie 5: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van OPOCE, INFSO en de Persdienst
Actie 6: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van OPOCE, INFSO en de Persdienst
4. TIJDSCHEMA
Actie 4: juli 2000
Actie 5: december 2000
Actie 6: december 2000
HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
V - GEDRAGSCODE VOOR DE BETREKKINGEN MET HET EUROPEES PARLEMENT - KADEROVEREENKOMST
Onderhandelingen voeren om te komen tot een nieuwe kaderovereenkomst die moet voorzien in een duidelijke gedragscode voor de betrekkingen tussen de nieuwe Commissie en het Europees Parlement.
2. RECENTE ACTIES
Er geldt momenteel een Gedragscode die in 1995 door de vorige Commissie en het Parlement is overeengekomen.
3. NIEUWE ACTIES
Onderhandelingen om te komen tot een nieuwe kaderovereenkomst die beantwoordt aan de resolutie van het Parlement van 15 september 1995.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
SG en SJ.
5. TIJDSCHEMA
De onderhandelingen beginnen binnenkort.
HOOFDSTUK II - DIENSTVERLENING ALS CULTUUR
VI - KORTERE BETALINGSTERMIJNEN
Maatregelen om de betalingstermijnen te verkorten, zodat de Commissie haar betalingen prompt kan uitvoeren, overeenkomstig de goede praktijk, en de huidige achterstand kan wegwerken.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 7: De voorgestelde grondige herziening van het systeem van financieel beheers kan leiden tot een aanzienlijke vereenvoudiging van de procedures en veel kortere betalingstermijnen. De betrokken acties worden beschreven in Hoofdstuk V van dit actieplan. Verwacht wordt dat met de afschaffing van het voorafgaand visum veel tijd kan worden bespaard.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENSTEN
Zie Hoofdstuk V.
4. TIJDSCHEMA
Zie Hoofdstuk V.
HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN EFFICIËNT GEBRUIK VAN MIDDELEN
VII - ACTIVITEITSGESTUURD MANAGEMENT (AGM)
1. Doelstelling
Activiteitsgestuurd management (AGM) is het overkoepelende begrip dat de nieuwe door de Commissie in te voeren programmerings-, budgetterings-, management- en verslagleggingsmethoden aanduidt. Activiteitsgestuurd management omvat zowel prioriteitenstelling en allocatie van middelen op het niveau van de gehele Commissie, als algemene beginselen voor de managementpraktijk op het niveau van de diensten.
In de toekomst moeten planning en programmering worden gezien als het organiseren van de middelen om activiteiten uit te voeren waarmee duidelijk gedefinieerde beleidsdoelstellingen en -prioriteiten worden nagestreefd. Meer in het bijzonder, en daarbij dient het concept resultaatgericht management als uitgangspunt, is activiteitsgestuurd management erop gericht i strategische planning te koppelen aan de operationele programmering van de activiteiten en aan de monitoring en de evaluatie van de uitvoering van die activiteiten, i het kostenbewustzijn te vergroten door geïntegreerde beslissingen te nemen over prioriteiten, doelstellingen, activiteiten en allocatie van personele, administratieve en financiële middelen, en (3) prestatiemanagement te ontwikkelen door meer nadruk te leggen op de resultaten dan op de inputcontrole.
Activiteitsgestuurd management is een beleidsgestuurd kader voor geïntegreerde strategische planning en programmering (SPP), opgebouwd uit vijf onderdelen: strategische planning en budgettering, operationele programmering en management, monitoring en verslaglegging, evaluatie, en interne audit.
a) Strategische planning en budgettering
Strategische planning gebeurt door middel van een (jaarlijks herziene) 5-jarige prioriteitenstelling van de Commissie en van een jaarlijkse beleidsstrategie (JBS). Onder deze laatste vallen de beleidsdoelstellingen, de op de doelstellingen per beleidstak gerichte strategische activiteiten en de daarmee verband houdende personele, administratieve en financiële middelen die worden toegewezen door middel van een activiteitsgestuurde budgettering (AGB). Beleidsprioriteiten en budgettaire oriëntaties vormen de basis voor de opstelling van het voorontwerp van begroting (VOB) en voor de beslissing van de Commissie betreffende de allocatie van personele middelen.
b) Operationele programmering en management
De jaarlijkse beleidsstrategie (JBS) wordt vervolgens door de DG's vertaald in specifieke beleidsdoelstellingen (beleidsnotities), operationele activiteiten (jaarlijkse werkprogramma's) en de personele, financiële en administratieve middelen die voor deze activiteiten nodig zijn. Het werkprogramma van de Commissie bestrijkt de essentiële operationele beslissingen die door het college ter uitvoering van de jaarlijkse beleidsstrategie moeten worden genomen.
De programmering van operationele activiteiten moet voor een doeltreffende, doelmatige en zuinige aanpak zorgen. Zij omvat een evaluatie van de verwachte resultaten, duidelijke streefniveaus, een beheersprocedure, voortgangsindicatoren, de toewijzing van personele, administratieve en financiële middelen, regels voor financieel management en betere voorzieningen voor monitoring en evaluatie achteraf.
c) Monitoring en verslaglegging
Ieder DG moet maatregelen voor de monitoring opstellen om ervoor te zorgen dat regelmatig informatie zoals gegevens over de resultaten en het gebruik van de middelen wordt verzameld. Deze informatie kan vervolgens zo nodig een leidraad vormen voor eventueel corrigerend optreden bij de uitvoering en voor eventuele aanpassingen van de programmering, en zij is onmisbaar voor een goede evaluatie. De informatie wordt samengebracht in een jaarlijks activiteitenverslag dat ieder DG uitbrengt om feedback te verschaffen ten behoeve van de strategische planning en de operationele programmering voor de volgende jaren.
Er zal een IT-instrument (zie onderstaand punt 3) worden ontwikkeld waarmee de informatie die de monitoring oplevert, kan worden opgeslagen en verwerkt, zodat vervolgens jaarverslagen kunnen worden samengesteld. Ieder DG ontwikkelt zijn eigen monitoring- en verslagleggingspraktijk op basis van gemeenschappelijke richtsnoeren, waarin onder meer staat wat minimaal in de jaarverslagen moet staan.
d) Evaluatie
In de operationele DG's moeten in de toekomst het beleid en de programma's en projecten (zowel vooraf als achteraf) systematisch worden geëvalueerd. De evaluatie moet betrekking hebben op de doeltreffendheid en de toegevoegde waarde, wat de te bereiken resultaten betreft, en op de zuinigheid en doelmatigheid, wat de inzet van personele, administratieve en financiële middelen betreft. De DG's moeten in de toekomst de resultaten van de evaluatie aantoonbaar in hun voorstellen integreren. Zij moeten de strategische planning en de bij de operationele programmering bepaalde behoeften evalueren, en de resultaten daarvan in de daaropvolgende planningsfasen gebruiken. De voor de evaluatie verantwoordelijke diensten moeten de beschikking krijgen over meer personeel, meer geld en de juiste vaardigheden.
Terwijl de DG's grotendeels zelf verantwoordelijk moeten blijven voor de evaluatie, kunnen de horizontale diensten ook evaluaties van strategisch belang initiëren. Dergelijke initiatieven maken deel uit van het evaluatieprogramma van de Commissie.
e) Interne audit
De nieuwe dienst Interne audit kan een rol spelen bij de consolidatie en de juiste toepassing van het activiteitsgestuurde management via haar onafhankelijke beoordeling van de managementsystemen in de verschillende diensten van de Commissie. In deze rol kan de dienst Interne audit bijvoorbeeld verslag uitbrengen aan de Commissie follow-up audit over de ontwikkeling van de praktijk van het AGM en over de kwaliteit van de informatie in de jaarverslagen.
2. Maatregelen van recente datum
Sinds september 1999 heeft de Commissie belangrijke beslissingen genomen die tot doel hebben de strategische planning en de coördinatie te verbeteren en de structuur van de dienst aan te passen aan nieuwe behoeften. Het gaat hierbij onder andere om de volgende beslissingen:
- de opstelling van 5-jarige algemene beleidsprioriteiten;
- een jaarlijkse oriëntatiediscussie van de Commissie over beleidsprioriteiten en -doelstellingen;
- de toewijzing van middelen in overeenstemming met de afgesproken prioriteiten en doelstellingen en op basis van een nauwkeurige, doorzichtige en objectieve raming van de organisatorische behoeften;
- de geleidelijke invoering van een activiteitsgestuurde begroting (AGB), waaronder maatregelen om ervoor te zorgen dat:
- de budgettering en het financiële management als geïntegreerd proces gebeuren aan de hand van activiteiten die nauw met de prioriteiten en doelstellingen van de Commissie samenhangen;
- deze beslissingen worden gebaseerd op betrouwbare monitoring-, evaluatie- en auditsystemen.
- het bij wijze van proef implementeren en vervolgens geleidelijk invoeren in de hele Commissie (wat tegen 2003 moet zijn voltooid) van een geautomatiseerd instrument dat in de lijn ligt van het geïntegreerd middelenbeheerssysteem (GMBS).
De algemene uitgangspunten voor de evaluatie die in het kader van SEM 2000 zijn vastgesteld, moeten worden geconsolideerd en verder worden toegespitst zodat ze volledig zijn afgestemd op het activiteitsgestuurd management.
3. Nieuwe acties
Actie 8 Een nieuwe cyclus van strategische planning en programmering (SPP) (zie figuur 1 en de bijbehorende tekst op bladzijde 6 van het Overlegdocument)
Actie 9 Instelling van een aansturingscel voor strategische planning en programmering
Aangezien strategische planning en operationele programmering van activiteiten met elkaar moeten worden verbonden, de beslissingen over prioriteiten, beleidsdoelen, activiteiten en de toewijzing van middelen moeten worden geïntegreerd, en de nadruk moet komen te liggen op doel- en resultaatgericht management, moet een nieuwe centrale aansturingsfunctie worden gecreëerd die ervoor zorgt dat het debat over de jaarlijkse beleidsstrategie grondig wordt voorbereid, dat een en ander op consistente wijze wordt afgerond en dat prestatiemanagement wordt bevorderd.
Daartoe zal een aansturingscel voor strategische planning en programmering (SPP) worden ingesteld binnen het Secretariaat-generaal. De rol die deze cel gaat spelen, wordt tweeledig:
a) Het college helpen bij de voorbereiding van beslissingen betreffende prioriteiten en de allocatie van middelen door:
- de jaarlijkse beleidscirculaire uit te brengen, zulks op initiatief van de voorzitter en na een debat in de Commissie, en de jaarlijkse beleidsstrategie (JBS) en het werkprogramma van de Commissie op te stellen in nauwe namenwerking met DG Begroting en de andere DG's. De aansturingscel voor strategische planning en programmering zorgt voor een synthese van de beschikbare informatie, met inbegrip van de beleidsevaluatie vooraf en achteraf en de implicaties voor de allocatie van personeel en geld, en vergemakkelijkt zo een geïntegreerde discussie over het beleid en de budgettaire implicaties tussen de instellingen. Deze informatie wordt op uniforme wijze gebracht, zodat het college wordt geholpen bij het stellen van beleidsprioriteiten en de bijbehorende oriëntatie betreffende de toewijzing van middelen, terwijl het opstellen van het voorontwerp van begroting en de daadwerkelijke toewijzing van middelen wordt overgelaten aan DG Begroting,
- de samenhang van de operationele voorstellen die ter uitvoering van het werkprogramma zijn opgesteld, te beoordelen,
- de Commissie te helpen bij het vaststellen van een coherent evaluatieprogramma van de Commissie met de nodige aandacht voor de prioriteiten en het tijdsschema van de strategische planning,
- de relevantie van de administratieve structuren en de geschiktheid van de personeelsbezetting te monitoren.
b) Het prestatiemanagement bevorderen door te zorgen voor gecoördineerde normering en verspreiding van goede praktijken met betrekking tot het proces van planning en programmering, voor de integratie van informatiesystemen (zie Actie 4) en voor syntheses van de resultaten van de evaluaties vooraf en achteraf die door andere diensten en administratieve structuren zijn uitgevoerd.
Het SG, de Taskforce administratieve hervorming (TFAH) en DG Begroting zullen de interne structuur vaststellen van de dienst die als aansturingscel zal fungeren, en zullen ervoor zorgen dat de aansturingscel voor strategische planning en programmering in juli 2000 is opgericht en de beschikking heeft over toereikende personele, administratieve en financiële middelen om bovengenoemde taken te kunnen vervullen.
Op dat moment zal ook een taakverdeling worden gemaakt tussen de aansturingscel voor strategische planning en programmering, DG Begroting en de dienst Interne audit, wat betreft het vaststellen van criteria voor en de advisering over de verschillende aspecten van activiteitsgestuurd management, met name ten aanzien van monitoring, verslaglegging en evaluatie.
Actie 10 Ontwikkeling van een activiteitsgestuurd IT-instrument ter ondersteuning van activiteitsgestuurd management
Het succes van de invoering van activiteitsgestuurd management staat of valt met de ontwikkeling van een adequaat IT-instrument voor het opslaan en verzenden van managementinformatie op strategisch en operationeel niveau. Onder de naam geïntegreerd middelenbeheerssysteem (GMBS) is een prototype van een dergelijk instrument ontworpen. Het bereik van dit instrument moet nu zodanig worden aangepast, dat het de basisstructuur wordt voor de informatieoverdracht ten behoeve van het activiteitsgestuurd management. Er zal voor worden gezorgd dat bij de ontwikkeling van GMBS de informatiesystemen voor begrotings-, financieel en personeelsmanagement worden geïntegreerd en daarbij ook rekening wordt gehouden met de behoeften van de nieuwe organisatorische onderdelen tot de oprichting waarvan bij de hervorming is besloten (de aansturingscel voor de strategische planning en programmering, de dienst Interne audit en de Centrale financiële dienst), en dat GMBS flexibel kan reageren op in de hele Commissie bestaande basale geharmoniseerde eisen, zodat wordt voorkomen dat er steeds meer niet met elkaar verbonden systemen komen. De methodologie voor activiteitsgestuurde budgettering zal in GMBS worden geïntegreerd.
De Werkgroep activiteitsgestuurd management en de TFAH zullen deze actie lanceren in afwachting van de oprichting van de aansturingscel voor strategische planning en programmering.
Actie 11 Bevordering van de verspreiding van activiteitsgestuurd management en van al doende leren
De invoering van activiteitsgestuurd management betekent niet alleen dat een hulpmiddel voor de planning wordt geschapen, maar vergt ook dat een diepgaande cultuuromslag in de managementpraktijk teweeg wordt gebracht, dat op het hoogste niveau een sterke en duurzame inzet wordt getoond, dat een permanent proces van al doende leren op gang wordt gebracht en dat de gebruikers er op doeltreffende wijze bij worden betrokken. De invoering ervan hangt samen met de acties die in het volgende deel, Doelmatiger werkmethoden, worden voorgesteld. Daarom moet het volgende gebeuren:
- invoering van een programma voor bewustwording van en opleiding in activiteitsgestuurd management,
- proefnemingen met AGM in verschillende DG's (tegelijk met de verspreiding van GMBS).
In afwachting van de oprichting van de aansturingscel voor strategische planning en programmering zal de Werkgroep activiteitsgestuurd management de supervisie over deze actie uitoefenen. De verspreiding van AGM (en van GMBS) zal een zeer belangrijke taak worden voor de SPP-aansturingscel en de voor de betrokken planning bevoegde diensten binnen de DG's.
Actie 12 Versterking van het systeem van evaluatie
Op basis van de in bovenstaand punt 1 beschreven benadering zal de Commissie besluiten hoe zij de haar ter beschikking staande instrumenten en structuren voor evaluatie zal versterken.
4. Eerstverantwoordelijke dienst(en)
Actie 8: Activiteitsgestuurd management (AGM) groep, SG, DG Begroting, TFAH
Actie 9: AGM groep, SG, DG Begroting, TFAH
Actie 10: AGM groep, DG Interne markt
Actie 11: AGM groep, DI, SG
Actie 12: DG Begroting, SG, AGM groep
5. Tijdschema
Actie 8: oktober 2000 - goedkeuring richtsnoeren voor operationele diensten;
december 2000 - eerste circulaire strategische planning en programmering; januari 2001 eerste jaarlijks activiteitenverslag per DG.
Actie 9: maart 2000 - besluit van de Commissie betreffende de vaststelling van de organisatiestructuur en de middelen van de aansturingscel voor strategische planning en programmering;
juli 2000 - besluit van de Commissie betreffende de oprichting van de SPP-aansturingscel.
Actie 10: februari-september 2000 - ontwikkeling van het GMBS in overeenstemming met de specificaties voor het activiteitsgestuurd management.
Actie 11: april 2000 - vaststelling en start van het opleidingsprogramma en de proefacties in verband met activiteitsgestuurd management.
Actie 12: mei 2000 - besluit van de Commissie over de versterking van het evaluatiesysteem.
HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING, ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN MIDDELEN
VIII - DOELMATIGER GEBRUIK VAN INTERNE EN externE MIDDELEN
De activiteiten die door de diensten van de Commissie worden verricht, zijn divers en talrijk. De Commissie is van origine een organisatie die initiatieven moest nemen om de Europese integratie te bevorderen en de uitvoering van de daarmee samenhangende maatregelen moest vergemakkelijken, waarbij het accent sterk op het regelgevende aspect lag. Mettertijd diende zij zich echter steeds meer te wijden aan een derde opdracht, namelijk het beheren van omvangrijke budgetten en operationele programma's. Uiteraard zal de Commissie al deze activiteiten ook in de toekomst verder blijven verrichten. De klemtonen die daarbij worden gelegd, zijn echter van doorslaggevend belang om de middelenbehoeften, de organisatiestructuren en de vereiste managementcapaciteit vast te stellen.
Kernactiviteiten i zijn die activiteiten welke door de Commissie worden verricht uit hoofde van de rol en de bevoegdheden die haar door het Verdrag zijn verleend en die dus centraal in haar takenpakket staan. Hiertoe behoren o.a. cruciale politieke activiteiten zoals crisismanagement, activiteiten waarvoor de Commissie over discretionaire bevoegdheden beschikt, zoals het indienen van voorstellen voor nieuwe wet- en regelgeving, en activiteiten waarbij zij als publiek gezagsorgaan optreedt, b.v. de toepassing van de concurrentiewetgeving. De kernactiviteiten omvatten met andere woorden de uitoefening van het initiatiefrecht en van uitvoerende bevoegdheden, wetgevende activiteiten zoals de toepassing van het acquis communautaire, vertegenwoordigende activiteiten en het voeren van onderhandelingen. Dit zijn taken die door de Commissie worden vervuld om de door de Unie gestelde doelen te helpen bereiken en die bijgevolg kunnen veranderen naarmate de Unie zich verder ontwikkelt.
& budgettair management, statistiek & economische analyse, controles ter plaatse, evaluatie, informatica, informatie & communicatie, personeelsbeheer, administratieve/logistieke ondersteuning, taalkundige werkzaamheden. Zie DECODE Vademecum.
Als algemene oriëntatie kan worden gesteld dat:
- de Commissie zich dient te concentreren op de uitoefening van het initiatiefrecht om bij te dragen tot een steeds hechtere Unie van de volkeren van Europa, in het bijzonder wat betreft de terreinen van gemeenschappelijk beleid, op de waarborging van een goede implementering van het acquis communautaire en op het ondernemen van passende actie waar zulks niet het geval is. Ook het vervullen van de rol van gedelegeerd wetgever, van mededingingsautoriteit en van internationaal onderhandelaar voor de Gemeenschap behoort tot deze activiteiten;
- voor beleidsmaatregelen die begrotingsuitgaven meebrengen - met name het beheren van programma's en projecten - een keuze moet worden gemaakt of deze intern, extern dan wel via een combinatie van beide worden uitgevoerd. Hierbij dienen de basiscriteria kosteneffectiviteit en verantwoording te zijn, terdege rekening houdend met 'politieke aanwezigheid' en 'gegenereerde informatie', factoren die naargelang van de gekozen mogelijkheid sterk kunnen verschillen.
Het consequenter stellen van prioriteiten, wat in het hervormingsproces centraal staat, kan het identificeren van de kernactiviteiten van de Commissie vergemakkelijken en een ruimer referentiekader verschaffen voor het formuleren van een antwoord op de vragen waarom de Commissie sommige activiteiten kan/moet externaliseren en hoe ver zij daarmee mag gaan. De Commissie zou moeten weigeren niet-kernactiviteiten op zich te nemen met de uitvoering waarvan naar haar aanvoelen een onaanvaardbaar grote risicomarge gemoeid is, ongeacht of de betrokken activiteiten intern of extern worden beheerd. Zoals elders in het Witboek wordt gezegd, zal de uitvoering van kernactiviteiten worden toevertrouwd aan de diensten van de Commissie.
2. RECENTE ACTIES
Vademecum over de Bureaus voor technische bijstand - juli 1999.
Besluit van de Commissie inzake algemene richtsnoeren voor een externaliseringsbeleid - december 1999.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 13: Publicatie van een voorstel voor een juridisch kader
De Commissie zal een Mededeling publiceren met een voorstel voor een juridisch kader, een lijst van activiteiten die voor externalisering in aanmerking komen, een indicatief tijdsschema voor het beproeven van de nieuwe regelingen tegen 2001 en een eerste evaluatie van de gevolgen voor de personele middelen. In de mededeling zullen de tot dusver met de verschillende externaliseringsvormen opgedane ervaringen worden beschreven. Er zal onder meer ook aandacht worden geschonken aan een in opdracht van de directeur-generaal van DG Personeelszaken en administratie verrichte studie betreffende de toekomstige rol van het DG, in het kader waarvan onder andere is onderzocht of bepaalde van haar taken kunnen worden geëxternaliseerd en, zo ja, welke. Tot slot zal nader worden ingegaan op het aspect van de verantwoording (aan wie, door wie, waarvoor) in deze context.
De Commissie zal zich bij de ontwikkeling van het externaliseringsbeleid baseren op een basisindeling in de hoofdvormen decentralisatie en uitbesteding, en in activiteiten en taken die wel en niet geëxternaliseerd kunnen worden.
Een eerste belangrijke indeling betreft die in decentralisatie en uitbesteding:
Decentralisatie ("devolution") is het overdragen van verantwoordelijkheden aan publiekrechtelijke organen die tot de administratieve structuren van de Gemeenschap behoren (b.v. bestaande organen, nieuwe uitvoeringsorganen zoals door het EP en het Comité van onafhankelijke deskundigen is gesuggereerd), of aan nationale/transnationale publiekrechtelijke organen die optreden als 'intermediair' voor de implementering van sommige beleidsmaatregelen van de Gemeenschap. Aan dergelijke organen kunnen omvangrijkere activiteiten/taken worden overgedragen dan aan privaatrechtelijke organen.
Uitbesteding ("outsourcing") is het overdragen aan activiteiten en taken aan privaatrechtelijke organisaties, gewoonlijk op contractbasis. Het betreft meestal niet-kernactiviteiten (b.v. bewakingsdiensten).
Het door de Commissie te ontwikkelen externaliseringsbeleid zal zowel betrekking hebben op decentralisatie als op uitbesteding. De mogelijkheden om een beroep te doen op externe middelen voor het beheer en de uitvoering van bijstandsprogramma's in het kader van het buitenlands beleid worden ook onderzocht door de reviewgroep die voor de RELEX-Commissieleden werkt.
Onder de activiteiten kunnen kern- en niet-kernactiviteiten worden onderscheiden. Kenmerkend voor activiteiten van overheidsinstanties is het discretionaire aspect (het eigen oordeel ten aanzien van de vragen of en hoe ze uitgevoerd worden). Niet-kernactiviteiten op het gebied van publieke dienstverlening behoeven niet noodzakelijk op het niveau van de EU te worden verricht, maar moeten indien zulks wel het geval is door de Commissie worden uitgevoerd. Deze verplichting sluit een bepaalde mate van externalisering niet uit, op voorwaarde dat de vorm waarvoor wordt gekozen de Commissie in staat stelt de nodige controle te blijven uitoefenen. Voor sommige niet-kerntaken kan een alternatief voor externalisering er bijvoorbeeld uit bestaan de taken intern te laten verrichten door op contractbasis in dienst genomen personeel.
Met het oog op externalisering kunnen drie categorieën worden onderscheiden:
- niet-kernactiviteiten die flexibeler en efficiënter kunnen worden uitgevoerd met enige onafhankelijkheid ten aanzien van de diensten in strikte zin: het betreft vaak technische activiteiten in verband met de uitvoering van beleid die worden toevertrouwd aan agentschappen zoals het Europees Bureau voor de geneesmiddelenbeoordeling. In het geval van hetzij agentschappen in de traditonele zin (b.v. het toekomstige Voedselagentschap), hetzij nieuwe uitvoeringsorganen is het evenwel niet ondenkbaar dat ruimere verantwoordelijkheden dan zuiver technische worden gedelegeerd.
- niet-kernactiviteiten of taken die kunnen worden gedecentraliseerd naar niet-communautaire overheidsagentschappen met een intermediaire rol: het betreft gebieden waar duidelijk omschreven doelstellingen worden gerealiseerd in partnerschap met publieke - nationale of transnationale - organen. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in het kader van de Structuurfondsen en een aantal programma's voor intern beleid en buitenlandse hulp.
- niet-kernactiviteiten en eventueel specifieke taken met betrekking tot kernactiviteiten die geheel of gedeeltelijk aan externe partners kunnen worden uitbesteed op contractbasis: het betreft gewoonlijk ondersteunende taken die duidelijk kunnen worden omschreven en waarbij de te bereiken resultaten gemakkelijk meetbaar zijn. Deze categorie omvat taken welke bijzondere bekwaamheden vereisen die binnen de Commissie moelijk te vinden zijn (b.v. studie- en evaluatiewerkzaamheden) en taken die efficiënter met externe middelen kunnen worden uitgevoerd, zoals bewakingswerkzaamheden.
Bij de keuze voor externalisering dient voorop te staan, dat de diensten of goederen in kwestie op die manier efficiënter en doelmatiger kunnen worden geproduceerd. Andere afwegingen die moeten worden gemaakt, zijn: Worden de door de wetgever en de begrotingsautoriteit vastgestelde regels gerespecteerd - Blijft er intern een adequaat niveau van deskundigheid aanwezig - Beperkt het delegeren van activiteiten of taken niet te zeer de bewegingsvrijheid van de Commissie - Hebben de basisbeginselen van objectiviteit, onpartijdigheid en evenredigheid voldoende aandacht gekregen - Vanzelfsprekend dient de kosten-batenanalyse ook rekening te houden met de alternatieve kosten en met de indirecte kosten voor de Commissie van de voorbereidende technische werkzaamheden, ondersteuning en begeleiding, en toezicht. Aan organen die geëxternaliseerde activiteiten uitvoeren, dienen duidelijke verslagleggingsregels te worden opgelegd.
Overeenkomstig het besluit dat de Commissie heeft genomen inzake de richtsnoeren voor het externaliseringsbeleid, zullen via de Groep planning en coördinatie van de externalisering verdere werkzaamheden worden ondernomen om de typologie te verfijnen en in het bijzonder om de praktische en juridische aspecten van de introductie van een nieuw type uitvoeringsorgaan als hierboven bedoeld te bestuderen.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Planning- en coördinatiegroep voor de externalisering, o.a. relevante horizontale diensten (met name DG Begroting, DG Personeelszaken en administratie en DG Financiële controle) en operationele diensten met ervaring inzake externalisering. De werkzaamheden van deze groep zullen worden gecoördineerd met die van de Groep planning en coördinatie personele middelen wanneer deze laatste zich bezighoudt met werkzaamheden die eventueel door tijdelijk personeel kunnen worden verricht (zie Notitie IV.3)
5. TIJDSCHEMA
April 2000: vastlegging van het juridisch kader, de structuur en het toepassingsgebied van de verschillende instrumenten van externalisering, waaronder een mogelijke nieuwe categorie van Commissie- of Gemeenschapsorganen voor de uitvoering van communautaire programma's en acties.
September 2000: goedkeuring van de Mededeling door de Commissie.
HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING, ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN MIDDELEN
IX - DECENTRALISATIE VAN INTERN MANAGEMENT
Het principe dat decentralisatie van het management een aantal voordelen inhoudt, van financiële besparingen tot grotere verantwoordelijkheid voor de diensten, is algemeen erkend. In het bijzonder voor ondersteunende activiteiten geldt dat zij alleen moeten worden gecentraliseerd indien zulks een aantoonbare meerwaarde oplevert. Voordat activiteiten met een managementdimensie worden gedecentraliseerd, dient evenwel een degelijke kosten-batenanalyse plaats te vinden.
Er is een behoefte aan aanvullende analyse van de impact en de doelmatigheid van decentralisatie. Eventuele nieuwe, verdergaande stappen op dit terrein moeten zorgvuldig worden overwogen, gepland en gevolgd. Het kan zijn dat bestaande situaties opnieuw moeten worden bekeken in het licht van een onderzoek van hun voor- en nadelen. De volgende gebieden dienen als prioritair te worden aangemerkt voor een onderzoek naar de geschiktheid om verder te worden gedecentraliseerd:
- human resources management
- ICT en logistieke ondersteuning
- financieel en budgettair management
2. NIEUWE ACTIE
Actie 14: Bestudering van verdere decentralisatie
Op de voornoemde gebieden zou zo snel mogelijk een grondige studie moeten plaatsvinden om uit te maken welke van de diensten die door horizontale DG's worden verstrekt, gecentraliseerd moeten blijven.
Deze analyse dient op een objectieve grondslag en een kosten-batenanalyse te berusten.
Indien wordt besloten een taak te decentraliseren, dienen de kosten en de baten voor de Commissie (waaronder meer verantwoordelijkheid voor de diensten) vooraf bekend te zijn. De rol van de horizontale diensten moet worden gepreciseerd. Als algemene regel geldt bij decentralisatie dat de horizontale diensten verantwoordelijk dienen te blijven voor het opstellen van vademecums en handboeken, instructies, voor helpdesks, voor faciliteiten enz.
In de gevallen waarin de aanbeveling zou luiden een centrale structuur te handhaven, komt het erop aan de voor een adequate dienstverlening noodzakelijke middelen te kwantificeren.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 14: IGS/dienst Interne audit zal de analysewerkzaamheden leiden. DG Perzsoneelszaken en administratie heeft de leiding over de tenuitvoerlegging, met assistentie van de Groep planning en coördinatie personele middelen.
4. TIJDSCHEMA
Actie 14: oktober 2000: analyse klaar.
februari 2001: besluiten inzake verdere decentralisaties.
HOOFDSTUK III - PRIORITEITENSTELLING, ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN MIDDELEN
X - ADMINISTRATIEVE STRUCTUREN
De organisatieschema's van de verschillende diensten vertoonden tot nu toe een gebrek aan samenhang als gevolg van een zekere vaagheid van de geldende aanwijzingen. Een proliferatie van het aantal adviseursfuncties zonder duidelijke taakomschrijving en de afwezigheid in diverse diensten van een eenheid voor universele taken zoals human resources management of financiële controle waren daarvan de zichtbare uitingen. Er dient actie te worden ondernomen om de organisatieschema's coherenter te maken en alle ambtenaren een taak toe te wijzen.
2. NIEUWE ACTIE
Actie 15: Duidelijke aanwijzingen voor de organisatieschema's
Er zal door middel van nieuwe aanwijzingen houvast worden gegeven voor de opbouw van de organisatieschema's. Bovendien zullen er bijzondere voorschriften worden opgenomen voor de onderdelen van de diverse diensten die uniform behoeven te zijn voor bijzondere functionele redenen of om het opzetten van interdepartementele netwerken mogelijk te maken.
Actie 16: Duidelijke taakomschrijving voor elke ambtenaar
Elke ambtenaar dient een duidelijke taakomschrijving te hebben. De aan individuele ambtenaren toegewezen taken moeten duidelijk worden gesitueerd ten opzichte van de verantwoordelijkheden van de dienst en van de organisatorische eenheid waaraan de individuele ambtenaar verbonden is.
Adviseurs zonder duidelijke taakomschrijving zijn reeds uit de organisatieschema's verwijderd bij het begin van de ambtstermijn van de nieuwe Commissie. De betrokkenen dienen nu een nieuw ambt te vinden met een duidelijke taakomschrijving of in een managementfunctie. Adviseurs die daar niet in slagen, zullen op grond van doorzichtige procedures in de eenheden moeten worden opgenomen.
Actie 17: Audit van de organisatorische regelingen in de diensten
Alle organisatorische regelingen, o.a. voor de implementering van structuren die in de organsiatieschema's zijn vastgelegd en voor de toewijzing van taken aan individuele ambtenaren, zullen door de nieuw opgerichte dienst Interne audit aan een managementaudit worden onderworpen.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 15+16: DG Personeelszaken en administratie met assistentie van SG
Actie 17: dienst Interne audit
4. TIJDSCHEMA
Actie 15: mei 2000.
Actie 16: juli 2000.
Actie 17: mei 2000.
HOOFDSTUK IV - Menselijk kapitaal
XI - MANAGEMENT PERFORMANCE
In de verslagen van het Comité van onafhankelijke deskundigen en in het Rapport-Williamson is het management bij de Commissie reeds aan een kritisch onderzoek onderworpen. Daarbij werd de nadruk gelegd op de dringende behoefte aan een algemenere toepassing van de verantwoordingsplicht als element van de bedrijfscultuur, in het bijzonder op het niveau van het management. Hiervoor zijn maatregelen op diverse niveaus noodzakelijk: een duidelijke omschrijving van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, transparante en betrouwbare selectieprocedures die resulteren in benoeming van hooggekwalificeerde kandidaten met een vaardigheidsprofiel dat in overeenstemming is met de functievereisten; een voortdurende evaluatie van de prestaties op alle niveaus van het management en degelijke opleidingsprogramma's voor managers en potentiële managers. De algemene doelstelling moet erin bestaan een cultuur van management en verantwoordingsplicht ingang te doen vinden in plaats van een louter op administratief denken gebaseerde cultuur.
2. RECENTE ACTIES
Actie18: Betere selectie van het hogere management
Managementvaardigheden behoren nu reeds (naast kennis en vaardigheden op het werkgebied voor de desbetreffende functie) tot de belangrijkste criteria die de Commissie bij haar selectie- en haar aanwervingsprocedures hanteert.
Met haar besluit van 18 september 1999 heeft de Commissie duidelijke procedures en criteria ingevoerd voor benoeming in functies van de rangen A1 (Directeur-generaal) en A2 (Directeur). Zo is onder meer de rol van het Raadgevend Comité Benoemingen nauwkeuriger omschreven, zijn duidelijke en transparante beoordelingscriteria vastgesteld voor benoemingen in topfuncties en worden uitgebreide sollicitatiegesprekken gevoerd met vooraf geselecteerde kandidaten. Bovendien zal het Raadgevend Comité Benoemingen zich laten adviseren door externe deskundigen op het desbetreffende werkgebied of inzake aanwerving.
In haar besluit van 8 december heeft de Commissie richtsnoeren vastgesteld voor de benoeming van A1 en A2-ambtenaren op grond van merites, waarin ook is aangegeven hoe rekening kan worden gehouden met gelijke behandeling en evenwichtige geografische spreiding.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 19: Verdere verbetering in de selectie van het hogere management
Met de twee bovengenoemde besluiten heeft de Commissie zich ertoe verbonden de selectie van managers verder te verbeteren, met name door de selectieprocedure professioneler aan te pakken en een klimaat te scheppen dat gunstig is voor de aanwerving, de promotie en de loopbaanontwikkeling van vrouwen binnen de Instelling.
De maatregelen in dit verband omvatten onder meer:
a) voorstellen die erop gericht zijn het personeel in staat te stellen de uitoefening van hun beroep beter te combineren met hun gezinsleven,
b) voorstellen die gericht zijn op een meer professionele aanpak van selectieprocedures,
c) evaluatie van de toepassing van de nieuwe voorschriften inzake benoeming op grond van merites. In dit verband zullen voorstellen worden geformuleerd betreffende de selectieprocedures voor de functie van hoofd van een administratieve eenheid.
Actie 20: Voortdurende evaluatie van de managementprestatie
De Commissie zal de toepassing van de bovengenoemde besluiten volgen door middel van een individuele beoordeling van de prestaties van ambtenaren van de rangen A1 en A2. Bovendien zullen de managementvaardigheden van ambtenaren met een A1-functie worden beoordeeld via geregelde audits met betrekking tot de prestaties van de diensten waarvoor zij verantwoordelijk zijn. A2-ambtenaren worden beoordeeld door de Directeur-generaal. Net zoals voor de A1-ambtenaren worden voor de A2-ambtenaren mobiliteitsregels ingevoerd, met onder meer een rouleersysteem.
Voor alle ambtenaren die in een leidinggevende functie worden benoemd, wordt een proefperiode ingevoerd; ook het 'omkeerbaarheidsbeginsel' wordt voor alle managementfuncties ingevoerd: dit betekent dat managers die de door de Commissie vastgestelde normen niet halen, in een niet-leidinggevende functie kunnen worden teruggeplaatst. Besluiten in dit verband worden genomen door de betrokken Directeur-generaal, na raadpleging van het Raadgevend Comité Benoemingen.
Actie 21: Managementopleiding
Er wordt een systematisch opleidingsprogramma ingevoerd voor alle managers vanaf het niveau 'hoofd van een administratieve eenheid'; alleen kandidaten die met succes een voorbereidende managementopleiding hebben gevolgd, kunnen tot hoofd van een administratieve eenheid worden benoemd. Deze opleiding staat open voor potentiële managers vanaf de rang A6; er zal in het bijzonder op worden toegezien dat alle vrouwen die de rang A5 hebben bereikt, de gelegenheid krijgen om deze opleiding te volgen. Deze actie loopt reeds.
Er moet worden gedacht aan opleiding voor het hoger management die gericht is op de ontwikkeling van beroepsbekwaamheid. Deze opleiding moet ook openstaan voor de beste en de meest beloftevolle managers van het middelbare management.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 18-21: DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen
5. TIJDSCHEMA
Actie 18: Uitgevoerd.
Actie 19: Juli 2000: vaststelling van een strategie om het personeel de mogelijkheid te geven hun beroep beter te combineren met hun gezinsleven (onderdeel van de mededeling over het sociaal beleid).
Oktober 2000: voorstellen met het oog op beter functioneren van het Raadgevend Comité Benoemingen.
Medio 2002: evaluatie van de toepassing van de nieuwe voorschriften inzake benoeming van A1- en A2-ambtenaren op grond van merites.
Actie 20: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie over het management.
Oktober 2000: invoering van een individuele beoordeling van de prestaties van A1- en A2-ambtenaren.
April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie over het management.
Actie 21: Juli 2000: Resultaten van de besprekingen over de opleidingsvoorzieningen.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XII - AANWERVINGSBELEID
Het aanwervingsbeleid en de selectiemethoden van de de Commissie hebben haar tot nu toe in staat gesteld om hooggekwalificeerd personeel in dienst te nemen. De procedures zijn echter duur en inefficiënt gebleken en zijn achterhaald, zodat een grondige herziening noodzakelijk is. Het aanwervingsbeleid van de Commissie moet gericht zijn op vier essentiële doelstellingen:
- nauwkeurige vaststelling van de behoeften aan menselijk kapitaal, zowel op korte als op de lange termijn;
- vastleggen van erkende bekwaamheidsprofielen gebaseerd op functieanalyse;
- vastleggen en invoeren van doelmatige en kosteneffectieve selectieprocedures;
- algemene controle op de selectieprocedures door de Commissie. Ieder besluit inzake de organisatie en met name de deconcentratie van de selectieprocedures, moet worden genomen in het kader van de bovengenoemde doelstellingen en moet erop gericht zijn doelmatigheid en kosteneffectiviteit te verbeteren.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 22: Aanwerving op basis van de behoeften van de Commissie
Een essentieel onderdeel van een doelmatig aanwervingsbeleid is de nauwkeurige vaststelling van de huidige en de toekomstige behoeften aan menselijk kapitaal (op basis van een betere planning van de politieke prioriteiten van de Commissie).
Op grond van de geplande politieke prioriteiten moet het directoraat-generaal Personeelszaken en administratie, tezamen met de andere directoraten-generaal, de behoeften van de Commissie aan menselijk kapitaal bepalen en met name de vereiste taakprofielen vaststellen, gebaseerd op functieanalyses waarin een duidelijke omschrijving wordt gegeven van de kwaliteiten en de vaardigheden die vereist zijn om doeltreffend te werken.
De selectieprocedures worden georganiseerd op basis van de vastgestelde behoeften en de vereiste taakprofielen. De aanwervingsprocedures zullen in de toekomst toegesneden zijn op kandidaten van wie kan worden verwacht dat zij aan het vereiste profiel zullen beantwoorden. Er moeten nieuwe selectieprocedures worden ontwikkeld om te verzekeren dat de kandidaten worden aangeworven die het best aan de vereisten voldoen.
Actie 23: Verbetering van doelmatigheid en kosteneffectiviteit van de selectieprocedures
De huidige selectieprocedures zijn omslachtig, duur en traag.
In de toekomst moet de aanwerving gebaseerd zijn op functieanalyses en bekwaamheidsprofielen. De examenopgaven moeten in ieder stadium van de selectieprocedure opnieuw worden bekeken; daarbij moeten externe deskundigen worden betrokken, zodat de bekwaamheid van de kandidaten bij de beoordeling kan worden getoetst aan de vastgestelde profielen.
Ook moet aandacht worden besteed aan de procedure voor de tenuitvoerlegging van dit nieuwe aanwervingsbeleid. Het is duidelijk dat de procedures waarvoor uiteindelijk wordt gekozen kosteneffectief moeten zijn en dat het beginsel van de verantwoordingsplicht in acht moet worden genomen. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de aanwerving van het personeel moet bij de Commissie berusten.
Ook moet de mogelijkheid worden overwogen om de bestaande schriftelijke en mondelinge examens samen te brengen in één enkele evaluatieprocedure. Aangezien de preselectie, waaraan duizenden kandidaten deelnemen, de duurste en de meest complexe fase van de aanwervingsprocedure is, moet aan de organisatie van dit onderdeel van de procedure bijzondere aandacht worden besteed. Meerkeuzevragen waarbij gebruik kan worden gemaakt van de informatietechnologie, lijken hiervoor het meest geschikt. Zoals reeds eerder gezegd, is het van essentieel belang dat de Commissie de algemene controle over het hele selectieproces behoudt. De volgende mogelijkheden kunnen worden overwogen: verbetering van de bestaande procedures; sluiten van overeenkomsten met externe contractanten; delegatie van de verantwoordelijkheid naar partners in de lidstaten; en inschakeling van een bureau.
Actie 24: Geografisch evenwicht
In het statuut is bepaald dat de aanwerving zodanig moet worden georganiseerd dat een zo breed mogelijke geografische spreiding over de lidstaten van de Europese Unie wordt gegarandeerd. Dit is uiteraard van invloed op het aanwervingsbeleid. In dit verband moet een aantal mogelijkheden worden overwogen: verbetering van het bestaande systeem; aanwerving per taal voor alle rangen; vaststelling, voor iedere nationaliteit, van het aantal kandidaten dat na de de preselectie tot de volgende fase van de aanwervingsprocedure mag worden toegelaten. Het spreekt vanzelf dat deze laatste mogelijkheid in geen geval impliceert dat aanwerving door de Instellingen van de Gemeenschap op basis van nationaliteit zou mogen geschieden.
Actie 25: Verbetering van de werkzaamheden van de selectiecommissies
In de toekomst zal de jury een professionele selectiecommissie zijn, met een kern van externe specialisten, bijgestaan door ambtenaren die voor een beperkte periode met deze taak worden belast.
Actie 26: Transparante en snelle aanwervingsprocedures
In de toekomst zal alle informatie over de aanwervingsprocedures en de organisatie van vergelijkende onderzoeken op het Internet worden bekendgemaakt. Met name moet het mogelijk worden om via het Internet te solliciteren en het volledige sollicatiedossier in een later stadium in te dienen. Voor ieder vergelijkend onderzoek moet het aantal geslaagde kandidaten in een redelijke verhouding staan tot het aantal vacatures. De aanwerving van de geslaagde kandidaten moet binnen een beperkte periode kunnen plaatsvinden (een of twee jaar). De aanwervingsprocedures moeten zoveel mogelijk worden versneld en de termijnen voor de benoeming in vacante posten moeten korter worden.
Voor de herziening van het aanwervingsbeleid en de selectieprocedures is een besluit van de Commissie nodig; het is niet uitgesloten dat daartoe ook het statuut moet worden gewijzigd (met name bijlage III van het statuut).
3. EERST VERANTWOORDELIJKE DIENST
DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen
4. TIJDSCHEMA
Actie 22-26: Oktober 2000: ontwerpbesluit van de Commissie over het aanwervingsbeleid, met voorstellen voor de nodige wijzigingen van het statuut.
April 2001: vaststelling van het besluit van de Commissie.
July 2001: tenuitvoerlegging van het nieuwe beleid (voor zover daarvoor geen wijzigingen in het statuut vereist zijn).
April 2001: indiening bij het Interinstitutioneel comité voor het statuut van een voorstel betreffende de noodzakelijke wijzigingen van het statuut, na overleg met de vakbonds- en beroepsorganisaties
December 2001: indiening bij de Raad van een voorstel tot wijziging van het statuut
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XIII - LOOPBAANONTWIKKELING
Het onderscheid dat thans wordt gemaakt tussen personeel van de categorieën A, LA, B, C en D en tussen de verschillende rangen berust hoofdzakelijk op het opleidingsniveau en de duur van de beroepservaring die vóór de indiensttreding bij het Europese openbare ambt is opgedaan.
Verdienste tijdens de diensttijd wordt niet voldoende gehonoreerd, met name wat betreft de promotiemogelijkheden binnen het huidige loopbaanstelsel. Bovendien raken vele personeelsleden gefrustreerd omdat zij - vaak halverwege hun loopbaan - geen vooruitzichten meer hebben op promotie. Daarom is het noodzakelijk dat het huidige loopbaanstelsel wordt herzien.
De bestaande procedures voor de indeling van nieuwe ambtenaren zijn ingewikkeld en traag en er wordt geen rekening gehouden met de uiteenlopende wijzen waarop beroepservaring en bekwaamheid zijn verworven. Ieder dossier moet worden onderzocht door een indelingscomité, dat daarbij bijzonder bureaucratische criteria moet hanteren. De procedures moeten worden vereenvoudigd en versneld.
Bovendien is het bestaande beleid ondoeltreffend gebleken, zowel voor het personeel - wat betreft de mogelijkheden inzake loopbaanontwikkeling - als voor de Commissie, die niet in staat is haar personeel op lange termijn optimaal te benutten. Begeleiding bij de loopbaanontwikkeling bestaat nagenoeg niet en de pogingen om het systeem voor de beoordeling van het personeel te verbeteren zijn vrijwel zonder resultaat gebleven. De huidige proeftijd is ontoereikend om gevallen van onvoldoende geschiktheid van nieuwe ambtenaren aan het licht te brengen. Er bestaat geen alarmsysteem en er zijn geen specifieke procedures om gevallen van incompetentie op bevredigende wijze aan te pakken.
Daarom is het noodzakelijk een nieuw beleid inzake menselijk kapitaal te ontwikkelen, dat erop gericht is het personeel optimaal te benutten en de arbeidssatisfactie te bevorderen door adequate mogelijkheden te bieden op het gebied van de loopbaanontwikkeling, onder meer via mobiliteit, loopbaanbegeleiding en bevordering op grond van verdienste, een en ander mede gebaseerd op eerlijke en zinvolle beoordelingsprocedures.
De komende uitbreiding van de Unie vormt bovendien een nieuwe uitdaging voor het personeelsbeleid. Het zal erop aankomen ambtenaren uit de nieuwe lidstaten te integreren zonder dat daaraan nadelige gevolgen voor de loopbaanontwikkeling van het huidige personeel zijn verbonden. De Commissie zal zich moeten beraden op passende maatregelen, met inbegrip van vervroegde uittreding.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 27: Vlakke loopbaan
Het nieuwe systeem zal bestaan in een vlakke loopbaan, zonder categorieën. De ambtenaren worden bij hun indiensttreding op verschillende niveaus ingedeeld, naar gelang van het vereiste bekwaamheidsprofiel en rekening houdend met de kwalificaties en de opgedane beroepservaring. Bijzondere verantwoordelijkheden die verband houden met een specifieke functie die tijdelijk wordt vervuld, kunnen worden beloond door gedurende de desbetreffende periode het salaris voor een hogere rang toe te kennen.
Anciënniteit wordt voortaan gehonoreerd met bevordering binnen de rang. Het aantal salaristrappen binnen iedere rang zal echter worden beperkt evenals het aantal gevallen waarin aan de hoogste salaristrap binnen een rang een hogere bezoldiging is verbonden dan aan de basissalaristrap van de volgende rang.
Met dit systeem worden betere loopbaanmogelijkheden geboden aan ambtenaren die niet tot het management behoren, maar die over voor de organisatie waardevolle kennis en vaardigheden beschikken.
Nieuwe ambtenaren vallen onder dit nieuwe systeem. Ambtenaren die al in dienst zijn worden ingedeeld op basis van het nieuwe systeem, met de garantie dat hun bezoldiging niet zal worden verminderd.
Voor dit nieuwe systeem zal het statuut moeten worden gewijzigd. In afwachting daarvan zullen voorstellen worden gedaan om de interne vergelijkende onderzoeken te verbeteren en op die manier de overgang naar een hogere categorie te vergemakkelijken.
Actie 28: Vereenvoudiging van de bestaande indelingsprocedures
In de toekomst zal de administratie bij de indelingsprocedure op coherente en transparante wijze rekening houden met alle beroepservaring die na het verwerven van de vereiste kwalificaties is opgedaan. Het indelingscomité zal alleen worden geraadpleegd in geval van twijfel, of wanneer door een nieuwe ambtenaar een beroep wordt ingediend tegen het besluit van de administratie. Om de bestaande procedures te wijzigen is een besluit van de Commissie nodig.
Er zullen uiteraard maatregelen moeten worden genomen om gelijke behandeling van nieuwe en al in dienst zijnde personeelsleden te garanderen.
Actie 29: Toegang tot loopbaanbegeleiding
Uitgaande van de huidige structuur moet een centrale dienst worden opgezet, die de ambtenaren tijdens hun gehele diensttijd adviseert over de mogelijkheden inzake loopbaanontwikkeling die voor hen openstaan. Deze centrale dienst moet model staan voor een gedecentraliseerd systeem dat in alle diensten van de Commissie moet worden opgezet.
De database voor het personeelsbeheer (SYSPER) wordt uitgebreid: er zullen gegevens in worden opgenomen over het profiel en de vaardigheden van ieder personeelslid. Deze database zal een nuttig instrument zijn voor de verbetering van loopbaanbegeleiding en loopbaanontwikkeling.
Actie 30: Mobiliteit
Mobiliteit is een middel om de ervaring, de vaardigheden en de kennis van de ambtenaar uit te breiden en hem voor te bereiden op verantwoordelijkheden op een hoger niveau. Behalve wat de buitenlandse dienst betreft, zou het echter contraproductief zijn om algemeen bindende voorschriften op dit gebied vast te leggen. Er zal wel een aantal acties worden opgezet om een begin te maken met veranderingen in het huidige systeem, waarin onvoldoende aandacht wordt besteed aan het verwerven van de vaardigheden die nodig zijn om zich aan nieuwe taken aan te passen.
De diensten zullen worden aangemoedigd om mobiliteit systematisch toe te passen. De centrale dienst voor loopbaanbegeleiding zal hiervoor duidelijke en transparante richtsnoeren opstellen. De voor personeelszaken bevoegde diensten zijn verantwoordelijk voor het toezicht op de mobiliteit. Waar nodig zal worden gezorgd voor speciale opleidingen om de ambtenaren op een nieuwe functie voor te bereiden. Bij beoordelingen, benoemingen en bevorderingen moet mobiliteit als een pluspunt worden beschouwd.
Actie 31: Een nieuw systeem van jaarlijkse beoordeling
Er wordt een systeem van jaarlijkse beoordelingen ingevoerd, dat gebaseerd is op uitgebreide dialogen en moderne methoden, zoals feedback in beide richtingen. Dit systeem heeft twee duidelijk verschillende functies:
- Ten eerste krijgt ieder personeelslid een objectieve beschrijving van en een feedback over het verrichte werk en wordt het personeel tot betere prestaties aangemoedigd door middel van een gedetailleerde kwalitatieve beoordeling van de persoonlijke prestaties in het licht van de functiebeschrijving en de doelstellingen. De beoordelingsrapporten moeten in de eerste plaats feitelijk zijn en moeten zeer gedetailleerd beschrijven welke werkzaamheden de ambtenaar heeft verricht en welke resultaten hij heeft bereikt. Daarbij moet ook aandacht worden besteed aan loopbaanaspecten zoals opleiding en mobiliteit.
- Ten tweede moet de administratie met dit systeem een redelijk oordeel kunnen geven over de door de ambtenaar geleverde prestaties en de mogelijkheden om de betrokkene eventueel andere en/of belangrijker verantwoordelijkheden te geven. Verdienste wordt het bepalende element voor bevorderingen: het is dan ook logisch dat bij de beoordeling cijfers worden toegekend. Verdienste is een relatief begrip en het management zal hierin een aanleiding zien om voor bevordering in aanmerking komende ambtenaren te vergelijken met hun groepsgenoten. Inflatie van de cijfers kan worden voorkomen door ieder Directoraat-generaal en iedere daarmee gelijkgestelde dienst een vast puntenquotum of een puntenrantsoen toe te kennen. Mobiliteit zal worden beschouwd als een pluspunt voor de loopbaanontwikkeling. Ten slotte moet het systeem voor de beoordeling van managers de mogelijkheid bieden dat ondergeschikten hun managers beoordelen, met waarborgen voor degenen die een oordeel uitspreken over hun managers.
Voor ambtenaren van de rangen A1 en A2 wordt een specifiek beoordelingssysteem ingevoerd.
Voor de invoering van dit nieuwe systeem is een besluit van de Commissie nodig. Nadien zal moeten worden onderzocht of een wijziging van het statuut noodzakelijk is om een comparatieve beoordeling van het personeel per Directoraat-generaal in plaats van voor de hele Commissie mogelijk te maken.
Actie 32: Bevordering op grond van verdienste
Bevordering is niet alleen een beloning voor in het verleden geleverde prestaties; in sommige gevallen kan bevordering een aanwijzing zijn dat de betrokken ambtenaar geschikt is om verantwoordelijkheden op een hoger niveau op zich te nemen. Het huidige bevorderingssysteem kan aanzienlijk worden verbeterd zonder dat daarvoor het statuut hoeft te worden gewijzigd.
In de eerste plaats moeten de regels en procedures transparanter worden gemaakt onder meer door in EuropaPlus een duidelijk en gebruiksvriendelijk vademecum op te nemen en alle gegevens inzake bevorderingen bekend te maken (met name de lijsten van de voor bevordering in aanmerking komende ambtenaren en het aantal ambtenaren dat in ieder DG kan worden bevorderd).
Vervolgens moet het systeem worden vereenvoudigd: er moet één enkel systeem komen voor alle categorieën en alle begrotingen (dus ook voor het personeel dat onder de begroting voor onderzoek valt).
Voorts moeten worden gezorgd voor een betere samenhang tussen bevordering en beoordeling.
Ten slotte moeten de diverse diensten ertoe worden aangezet meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun bevorderingsvoorstellen: er mogen niet méér kandidaten worden voorgesteld dan er bevorderingsmogelijkheden zijn en er mag niet langer van worden uitgegaan dat kandidaten die op de lijst voorkwamen en niet bevorderd zijn, het volgende jaar automatisch op de lijst worden geplaatst. Op die manier worden de kansen eerlijker verdeeld, met name wat de ambtenaren betreft die naar een andere dienst zijn overgeplaatst en zo bijdragen aan de mobiliteit.
De invoering van een comparatieve beoordeling van het personeel per Directoraat-generaal vergt echter een wijziging van de bepalingen van het statuut betreffende de bevorderingen.
Actie 33: Preventieve maatregelen en proceduresmet betrekking tot ontoereikende prestatie of incompetentie
Er wordt een aantal maatregelen vastgesteld teneinde gevallen van ontoereikende prestatie of professionele incompetentie te voorkomen en aan te pakken:
- In de beoordelingsrapporten (beoordeling na de proeftijd, jaarlijkse beoordeling enz.) wordt een alarmsysteem ingebouwd, waarbij automatisch correctiemaatregelen worden genomen. Open dialoog, analyse van de potentiële vaardigheden, bijscholing en zoeken naar een aangepaste functie zijn middelen om gevallen van ontoereikende prestatie of onvoldoende geschiktheid voor het ambt aan te pakken.
- Individuele gevallen van ontoereikende prestatie of ongeschiktheid voor het ambt moeten duidelijk worden omschreven en er moet een ondubbelzinnige procedure worden vastgesteld om dergelijke gevallen aan te pakken. Voor deze actie is een besluit van de Commissie nodig waarbij de specifieke verplichting voor het management wordt ingevoerd om ongeschiktheid te constateren en op een billijke en efficiënte wijze aan te pakken.
- De proeftijd moet beter worden benut om vast te stellen welke ambtenaren waarschijnlijk nooit aan de normen zullen voldoen. Een verlenging van de proeftijd kan in dit opzicht nuttig zijn.
- Voor gevallen van ontoereikende prestaties en onvoldoende geschiktheid voor het ambt wordt een specifieke procedure ingevoerd, die losstaat van de tuchtprocedure.
Voor de laatste twee maatregelen is een wijziging van het statuut noodzakelijk.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG Personeelszaken en administratie, met medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen
4. TIJDSCHEMA
Actie 27: Oktober 2000: Mededeling van de Commissie over een nieuw loopbaanstelsel, vergezeld van een voorstel tot wijziging van het statuut.
April 2001: indiening van een voorstel bij het Inter-Institutioneel Comité voor het statuut, na overleg met de vak- en beroepsorganisaties.
December 2001: indiening bij de Raad van een voorstel tot wijziging van het statuut
Het is de bedoeling het nieuwe systeem in 2002 in werking te doen treden (na overleg met het Comité voor het statuut en nadat het voorstel bij de Raad is ingediend en door hem in goedgekeurd)
Actie 28: Mei 2000: goedkeuring van het ontwerpbesluit van de Commissie
September 2000: goedkeuring van het besluit van de Commissie
Actie 29+30 December 2000: oprichting van de centrale dienst voor loopbaanbegeleiding
Oktober 2001: invoering van een gedecentraliseerd systeem voor loopbaanbegeleiding
2002: nieuwe versie van SYSPER wordt beschikbaar.
Actie 31: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie
April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie
Het is de bedoeling dat het nieuwe systeem in de loop van het jaar 2002 van toepassing wordt.
Actie 32: Oktober 2000: goedkeuring van het ontwerpbesluit van de Commissie vergezeld van een voorstel tot wijziging van het statuut
April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie
April 2001: indiening van de nodige voorstellen bij het Interinstitutioneel Comité voor het statuut, na overleg met de vak- en beroepsorganisaties.
December 2001: indiening bij de Raad van de nodige voorstellen tot wijziging van het statuut
Actie 33: December 2000: administratieve maatregelen tot invoering van het alarmsysteem
September 2000: ontwerpbesluit van de Commissie betreffende onvoldoende geschiktheid voor het ambt, vergezeld van voorstellen tot wijziging van het statuut
Maart 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie en indiening van de wijziging van het statuut bij het Interinstitutioneel Comité voor het statuut (na overleg met de vak- en beroepsorganisaties).
December 2001: Indiening bij de Raad van het voorstel tot wijziging van het statuut
Tenuitvoerlegging gepland voor 2002 (na goedkeuring door de Raad).
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XIV - OPLEIDING
De algemene doelstelling bestaat erin de juiste mensen op het juiste tijdstip de juiste opleidingsmogelijkheden te bieden, op een kosteneffectieve manier, binnen een algemene strategie die gericht is op een optimale aanpak van het management en de ontwikkeling van het menselijk kapitaal bij de Commissie.
De afgelopen jaren is in dit verband aanzienlijke vooruitgang geboekt. De diensten beschikken nu over een budgettair kader en kunnen nu hun eigen specifieke opleidingsprogramma vaststellen. Tegelijkertijd wordt centraal een ruimer opgezet opleidingsprogramma aangeboden.
2. RECENTE ACTIES
Actie 34: Nieuwe management- en introductieopleidingen
In het jaar 2000 worden nieuwe opleidingsprogramma's voor het middelbaar management en het hoger management aangeboden. De Commissie beschikt voor het eerst over een uitgebreid programma voor management-opleiding. Verder is in 1999 een nieuw programma voor opleiding bij indiensttreding (introductiecursussen) ingevoerd, met over de proeftijd gespreide opleidingsactiviteiten . Maar er is meer nodig om de opleiding een eigen plaats te geven binnen een modern loopbaanontwikkelingssysteem.
3. NIEUWE ACTIES
Actie 35: Verband tussen opleiding en andere aspecten van het beheer van de personele middelen.
Het beoordelingsgesprek is de ideale gelegenheid om de behoeften op het gebied van opleiding te evalueren. Door in die behoeften te voorzien wordt het personeel op toekomstige taken, inclusief management-taken, voorbereid. Opleiding is dan ook een wezenlijk onderdeel van de beoordeling, de loopbaanbegeleiding en de loopbaanontwikkeling, draagt bij tot een grotere arbeidssatisfactie, helpt incompetentie te voorkomen. In bepaalde stadia van de loopbaan van een ambtenaar kunnen specifieke acties worden aanbevolen, terwijl andere vormen van opleiding verplicht zouden moeten zijn. Er moet een lijst worden opgesteld van verplichte, aanbevolen en facultatieve opleidingen.
Om een groot aantal van de plannen voor de toekomstige verbetering van de opleidingsvoorzieningen bij de Commissie te kunnen financieren zullen aanzienlijke bedragen nodig zijn. Voor een systeem van individuele opleidingsprogramma's moeten de huidige middelen ten minste worden verdubbeld.
Actie 36: Opzetten van een Programma voor Nieuwe Ambtenaren
Via een centraal beheerd opleidingsprogramma voor nieuwe ambtenaren kan de Commissie gemakkelijker de nodige vaardigheden overdragen aan haar nieuwe medewerkers, en kan zij een gemeenschappelijke cultuur ontwikkelen in de Europese overheidsdienst.
In het kader van dat opleidingsprogramma zullen ook opleidingen op de werkplek bij de verschillende diensten worden georganiseerd.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 34-36: DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.
5. TIJDSCHEMA
Actie 34: Reeds ten uitvoer gelegd.
Actie 35: 2001: uitvoering van een fors verhoogd opleidingsbudget.
2001: bekendmaking van de resultaten in het voortgangsverslag over de hervorming.
Actie 36: Oktober 2000: goedkeuring van het besluit van de Commissie betreffende het Programma voor Nieuwe Ambtenaren.
April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie.
Juli 2001: start van het eerste programma voor 'young professionals'.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XV - TIJDELIJK PERSONEEL
Het personeel telt inmiddels een hele reeks medewerkers die volgens diverse formules op contractbasis werken en niet tot de vaste ambtenaren behoren. Dit personeel op contractbasis valt deels wel en deels niet onder het statuut (statutair en niet-statutair (extern) personeel). Tot het statutaire personeel behoren de tijdelijke functionarissen, de hulpfunctionarissen en de plaatselijke functionarissen; tot het externe personeel behoren de uitzendkrachten, de freelancers (dienstverleners), de personeelsleden die in het kader van privaatrechtelijke contracten werken, en de gedetacheerde nationale deskundigen. Deze situatie is verwarrend, ondoorzichtig, en bovendien duur. Er is geen enkele garantie dat de kerntaken van de overheidsdienst altijd worden vervuld door personeelsleden die moeten voldoen aan de hoge eisen die in het statuut zijn vastgelegd. Het is van essentieel belang dat de regels met betrekking tot tijdelijk personeel worden verduidelijkt en vereenvoudigd.
Enerzijds zal hierdoor worden gegarandeerd dat de Commissie voor het vervullen van de kerntaken van de Europese overheidsdienst ook in de toekomst personeel zal inzetten dat door dezelfde deontologische normen en beroepsregels gebonden is.
Anderzijds bieden duidelijke regels de nodige flexibiliteit om bepaalde beleidstaken door tijdelijk personeel te laten uitvoeren. Alleen op basis van dergelijke regels kan een externaliseringsbeleid ten uitvoer worden gelegd. Tijdelijk personeel dat zich bezighoudt met de tenuitvoerlegging van beleidsmaatregelen - met name de uitvoering van programma's en acties - kan worden ingezet voor te externaliseren activiteiten.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 37: Handhaving van de verantwoordingsplicht voor met kerntaken belast personeel
Kerntaken mogen alleen worden uitgevoerd door personeelsleden die rechtstreeks door de Commissie in dienst zijn genomen en die aan de hoge eisen van het Statuut moeten voldoen.
Deze personeelsleden moeten zich aan dezelfde deontologische normen en beroepsregels houden als de ambtenaren. De aanwerving of detachering van deze personeelsleden geldt voor een strikt beperkte termijn, zodat wordt gegarandeerd dat het ook echt om tijdelijk personeel gaat. Tijdelijke functionarissen en door de nationale instanties gedetacheerde deskundigen worden bij hun werk altijd begeleid door vaste ambtenaren. Zij mogen slechts een kleine minderheid van het totale personeel uitmaken.
In het kader van deze actie :
a. moet een meerjarenprogramma worden opgezet voor de omzetting van kredieten (voor hulpunctionarissen en uitzendkrachten) in vaste posten, te beginnen met de begroting 2001,
b. moet een meerjarenprogramma worden opgezet voor de omzetting van tijdelijke posten in vaste posten, te beginnen met de begroting 2001,
c. moet het besluit van de Commissie betreffende gedetacheerde nationale deskundigen worden gewijzigd, zodat ook voor die deskundigen de verantwoordingsplicht geldt,
d. moet een besluit van de Commissie worden vastgesteld met betrekking tot de aanwerving van tijdelijke functionarissen in de zin van artikel 2(b), de selectiemethodes en het maximum-aandeel van de tijdelijke functionarissen binnen het totale personeelsbestand,
e. moeten alle andere op contractbasis werkende personeelsleden (bijv. free lancers) die zich met kerntaken bezighouden, geleidelijk afvloeien .
Actie 38: Beter gebruik van tijdelijk personeel voor andere dan kerntaken
Er moeten eenvoudige regels worden vastgesteld om te garanderen dat er tijdelijk personeel voor het uitvoeren van beleidsmaatregelen kan worden aangeworven naar gelang van de behoeften van de Commissie. Naast de plaatselijke functionarissen die in de delegaties en de vertegenwoordigingen van de Commissie werkzaam zijn, zouden voor niet-kerntaken slechts twee soorten personeel op contractbasis moeten worden aangeworven: hulpfunctionarissen en individuele personen die in het kader van onderaannemingscontracten met gespecialiseerde bedrijven worden aangeworven (de behoefte aan andere soorten personeel zou dan geleidelijk verdwijnen). De looptijd van de contracten zou kunnen verschillen, maar er moet wel een vaste maximumlooptijd gelden.
Actie 39: Onderzoek om na te gaan of het statuut moet worden gewijzigd
In de context van het externaliseringsbeleid en het oprichten van uitvoerende instanties zal de Commissie nagaan of het statuut moet worden gewijzigd om voor de nodige flexibiliteit te zorgen zodat personeel op contractbasis kan worden ingeschakeld.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 37 a, b: DG Begroting
Actie 37 c, d, e, 38, 39 DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.
4. TIJDSCHEMA
Actie 37 a, b: Begroting 2001: meerjarenprogramma voor de omzetting van kredieten en van tijdelijke posten in vaste posten.
Actie 37 c: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie betreffende de gedetacheerde nationale deskundigen.
April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie.
Actie 37 d: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie betreffende de tijdelijke functionarissen.
April 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie.
Actie 37 e: December 2002: geleidelijke afvloeiing van alle andere op contractbasis werkende personeelsleden die voor kerntaken waren ingezet.
Actie 38: Oktober 2000: goedkeuring van een ontwerp-gedragscode voor extern personeel.
April 2001: goedkeuring van een gedragscode.
Actie 39: December 2000: afronding van het onderzoek betreffende een eventuele statuutswijziging.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XVI - EEN BETER ARBEIDSKLIMAAT
Een beter arbeidsklimaat is van het grootste belang om de arbeidssatisfactie van het personeel over het werk te vergroten en om het personeel optimaal te laten functioneren. Met het oog op een verbetering van het arbeidsklimaat moet wel een aantal punten nader worden overwogen en moeten diverse acties worden ondernomen. Zo zouden de volgende problemen moeten worden aangepakt: de starre indeling in bevoegdheidsniveaus die remmend werkt (komt verder ter sprake in het hoofdstuk over de arbeidsmethodes), het feit dat er te weinig begrip is voor het effect van de culturele verscheidenheid op de werkrelaties, en de problemen die velen ondervinden bij het combineren van werk en privéleven.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 40: Verbeterde arbeidsomstandigheden
Er zijn maatregelen gepland om de introductie in de dienst te verbeteren, om personeel beter te leren omgaan met culturele diversiteit, en om het werk en de werktijd beter te organiseren:
- Maatregelen om de dienstverlening van DG Personeelszaken en administratie klantvriendelijker te maken. Dit initiatief is al door de directeur-generaal op gang gebracht.
- Grotere nadruk op het organiseren van introductiecursussen waarin aandacht wordt besteed aan het aspect 'werken in een multiculturele omgeving'.
- Toewijzing van een mentor aan nieuwe ambtenaren, waarbij de mentor van een andere nationaliteit moet zijn dan de ambtenaar die hij moet begeleiden
- Invoering van ouderschapsverlof en van de mogelijkgheid voor beide ouders om na de geboorte van een kind een jaar verlof te nemen. Er worden maatregelen vastgesteld om de consequenties van dit ouderschapsverlof op het gebied van anciënniteit, pensioen en sociale zekerheid op te vangen. Er zal ook moeten worden overwogen of dit ouderschapsverlof betaald verlof zal zijn.
- Compensatievoorzieningen ten behoeve van de diensten voor gevallen waarin personeel van die diensten wegens moederschaps- of ouderschapsverlof afwezig is of om gezinsredenen deeltijds werkt; men denke aan compensatie door 'job-sharing' in te voeren, door in de personeelsformatie een postenreserve op te nemen, en/of door een kredietenreserve voor hulpfunctionarissen te vormen.
- Stimulering van de flexibiliteit en de productiviteit, en van de motivatie en de arbeidssatisfactie onder het personeel, door algemene richtsnoeren in te voeren m.b.t. flexibiliteit op het werk en aspecten als glijdende werktijden, deeltijdarbeid en telewerken.
Actie 41: Doelgericht sociaal beleid
Het sociaal beleid zal voortaan sterker gericht zijn op de volgende doelstellingen:
- Verbetering van de mogelijkheden voor het personeel om werk en privéleven, en met name gezinsleven, te combineren
- Bevordering van gelijke kansen voor alle personeelsleden
- Vergemakkelijking van de integratie van het personeel op de werkplek
- Hulp en steun aan personeelsleden die met specifieke problemen te kampen hebben, en aan gepensioneerden
- Mogelijkheden en voorzieningen voor het personeel om sociale contacten te onderhouden
- Aandacht voor het lichamelijk welzijn.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.
4. TIJDSCHEMA
Actie 40+41: Juli 2000: Mededeling, bevattende een algemene evaluatie van de lopende activiteiten op het gebied van arbeidsomstandigheden, sociaal beleid en gelijke kansen, en een actieplan voor de komende jaren, met voorstellen betreffende eventuele vereiste statuutswijzigingen.
Februari 2001: presentatie van eventuele statuutswijzigingen aan het Interinstitutioneel comité voor het statuut, (na raadpleging van de vakbonds- en beroepsorganisaties).
December 2001: Indiening van een voorstel tot wijziging van het statuut bij de Raad.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XVII - GELIJKE KANSEN
In het beleid van de Commissie op het gebied van de personele middelen moet het streven naar gelijke kansen voor iedereen centraal staan. Dit betekent niet alleen dat er een arbeidsmilieu moet worden gecreëerd waarin de loopbaanontwikkeling van vrouwen in alle categorieën wordt gestimuleerd, maar ook dat er specifieke maatregelen moeten worden getroffen om de toegang van vrouwen tot hogere managementfuncties te verbeteren.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 42: Bevordering van gelijke kansen
Alle nodige maatregelen zullen worden getroffen om een arbeidsklimaat te creëren dat stimulerend werkt op de aanwerving, bevordering en loopbaanontwikkeling van vrouwen binnen de instelling, en om alle personeelsleden - zowel mannen als vrouwen - in staat te stellen hun werk gemakkelijker met hun gezinsleven te combineren (glijdende werktijden, telewerk, sociale infrastructuur - crèches, kinderdagverblijven, enz.).
Verder moet de Commissie, nu de inschakeling in het arbeidsproces en de loopbaanontwikkeling van mensen met een handicap steeds meer aandacht vraagt, ook actie ondernemen, en proberen in de EU-overheidsdienst de beste procedures ten uitvoer te leggen.
De huidige formule van het moederschapsverlof moet - qua voorwaarden en duur - worden verbeterd. Er moet een manier worden gevonden om te voorkomen dat de diensten moeten opdraaien voor het feit dat bepaalde personeelsleden afwezig zijn wegens moederschapsverlof of om gezinsredenen deeltijds werken. Men denke daarbij aan 'job-sharing', aan het opnemen van een postenreserve in de personeelsformatie, of het vormen van een kredietenreserve voor hulpfunctionarissen.
Het recht op ouderschapsverlof wordt ingevoerd, alsmede het recht voor beide ouders om na de geboorte van een kind een jaar verlof te nemen. Er moet worden nagedacht over maatregelen om de consequenties van ouderschapsverlof op het gebied van anciënniteit, pensioen en sociale zekerheid op te vangen. Ook zal moeten worden overwogen of dat ouderschapsverlof betaald verlof zal zijn.
De Commissie zal ernaar streven alle vormen van discriminatie op basis van ras, geslacht, sexuele geaardheid, handicap of godsdienst uit te bannen. In het bijzonder zal zij prioriteit verlenen aan het onderzoek op het gebied van de status van geregistreerde samenlevingsvormen, insclusief samenlevingsvormen van personen van hetzelfde geslacht.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 42: DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.
4. TIJDSCHEMA
Actie 42: Juli 2000: Mededeling, bevattende een algemene evaluatie van de lopende activiteiten op het gebied van gelijke kansen, arbeidsomstandigheden en sociaal beleid, en een actieplan voor de komende jaren, met voorstellen betreffende eventuele vereiste statuutswijzigingen.
Februari 2001: presentatie van de statuutwijzigingen aan het Interinstitutioneel comité voor het statuut, (na raadpleging van de vakbonds- en beroepsorganisaties).
December 2001: Indiening van een voorstel tot wijziging van het statuut bij de Raad.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XVIII - TRANSPARANTIE VAN HET PERSONEELSBELEID
De toepassing van het Statuut en van de uitvoeringsbepalingen worden als ingewikkeld en ondoorzichtig ervaren. Dit is voornamelijk zo omdat het statuut in de loop der jaren talrijke wijzigingen heeft ondergaan en er verder met betrekking tot het Statuut allerlei interinstitutionele uitvoeringsbepalingen, Commissiebesluiten en administratieve procedures zijn vastgesteld zonder dat er een complete verzameling van de voorschriften is uitgegeven. Bovendien zijn sommige van de bestaande regels duidelijk achterhaald, wat aanleiding geeft tot verwarring en tot inconsequenties bij de toepassing. De regelingen moeten worden vereenvoudigd, geconsolideerd, en doorzichtiger gemaakt. Ook moet erop worden toegezien dat personen ten aanzien van wie een administratief besluit is genomen, goed begrijpen waarop dat besluit is gebaseerd.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 43: Duidelijke regels, en duidelijkheid bij de toepassing ervan
Het statuut, de uitvoeringsbepalingen en de administratieve basisbesluiten moeten worden vereenvoudigd. Door wijzigingen in de uitvoeringsbepalingen en in de administratieve procedures kan er veel worden verbeterd. Met name achterhaalde regels moeten worden afgeschaft. In afwachting van die vereenvoudiging moet al het mogelijke worden gedaan om de bestaande regels op een zo doeltreffend, duidelijk en consequent mogelijke manier toe te passen. Verder zal worden gedacht aan de invoering van een nieuw statuut in de vorm van een minder ingewikkelde kaderregeling. De instellingen zouden dan zelf gedetailleerder regels kunnen vaststellen. Stappen in die richting moeten echter alleen worden ondernomen als zij een echte meerwaarde opleveren. Alleen maar veranderen om te veranderen kan niet de bedoeling zijn.
Actie 44: Betere transparantie
De transparantie wordt verbeterd door een geconsolideerde versie van het statuut, alsmede belangrijke besluiten van de Commissie en administratieve basisbesluiten via het Intranet van de Commissie bekend te maken. De teksten worden regelmatig bijgewerkt.
Verder zal DG Personeelszaken en administratie ervoor zorgen dat de besluiten die individuele personeelsleden betreffen, hun in één van hun werktalen worden toegezonden.
Bovendien zal de Commissie, voor zover mogelijk, alle kandidaten op aanvraag toegang verlenen tot documenten die verband houden met hun deelneming aan aanwervingsprocedures.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking Groep planning en coördinatie personele middelen.
TIJDSCHEMA
Actie 43: December 2000: Indien nodig opstellen van een voorstel tot wijziging van het statuut, voor een eerste lezing door de Commissie.
Mei 2001: presentatie van een voorstel aan het Interinstitutioneel comité voor het statuut, na overleg met de vakbonds- en beroeporganisaties
December 2001: indiening van het voorstel bij de Raad.
Het is de bedoeling dat tegen 2002 overeenstemming wordt bereikt over een nieuwe versie van het statuut (na raadpleging van de vakbonds- en beroeporganisaties, indiening bij de Raad en goedkeuring door de Raad).
Actie 44: Juli 2000.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XIX - TUCHTREGELING
Nultolerantie ten aanzien van fraude of andere vormen van wangedrag is een absolute voorwaarde om het vetrouwen van de bevolking in de Europese openbare dienst te herstellen. Dit vergt een duidelijk geheel van regels en richtsnoeren met betrekking tot de rechten en plichten van de ambtenaren, van adequate stimuli, van rechtvaardige en doeltreffende tuchtprocedures, en van passende sancties wanneer personeelsleden bij het vervullen van hun ambtelijke plichten in gebreke blijven.
De huidige tuchtprocedures van de Commissie vertonen een aantal belangrijke tekortkomingen, zoals met name het feit dat er geen permanente tuchtraad bestaat.
Verder verlopen de procedures vaak te langzaam en zijn de personeelsleden niet voldoende geïnformeerd over hun verplichtingen en de mogelijke consequenties van het niet-nakomen van die verplichtingen.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 45: Verbetering van de tuchtprocedures
De procedures moeten op belangrijke punten worden verbeterd. Het gaat daarbij om:
a. maatregelen waarvoor geen Statuutswijziging nodig is, met name preventieve maatregelen, interne voorschriften voor het inleiden van procedures, instelling van een permanent secretariaat van de tuchtraad, richtsnoeren betreffende op de ernst van de fout afgestemde sancties, en bepalingen die het fraudebestrijdingsbureau OLAF in staat stellen in de tuchtraad te getuigen wanneer het relevant onderzoek heeft verricht.
b. maatregelen waarvoor wel een statuutswijziging nodig is, met name wat betreft de bevoegdheid een onderzoek in te stellen, de instelling van een interinstitutionele tuchtraad, de voorwaarden waaronder de betrokken ambtenaar - in ernstige gevallen - wordt geschorst zolang de tuchtprocedure loopt, de opneming van een vertegenwoordiger van het tot aanstelling bevoegde gezag in de tuchtraad, en aanstelling van een Commissiegemachtigde die zaken van de administratie bij de tuchtraad aanhangig kan maken en deze daar kan vertegenwoordigen.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 45: DG Personeelszaken en administratie, met de medewerking van de Groep planning en coördinatie personele middelen.
4. TIJDSCHEMA
Actie 45: September 2000: Mededeling over de tuchtregeling, met voorstellen voor statuutswijzigingen.
Actie 45 a: September 2000: goedkeuring van een ontwerp-besluit van de Commissie betreffende de verbetering van de tuchtprocedures.
Maart 2001: goedkeuring van het besluit van de Commissie
Actie 45 b: September 2000: eerste lezing door de Commissie van het voorstel tot wijziging van het statuut .
Maart 2001: indiening van het voorstel tot wijziging van het statuut bij het Interinstitutioneel comité voor het statuut, na raadpleging van de vakbonds- en beroepsorganisaties.
December 2001: indiening van het voorstel tot wijziging van het statuut bij de Raad.
hoofdstuk IV - menselijk kapitaal
XX - DUIDELIJKE REGELS VOOR KLOKKENLUIDEN
In een besluit van de Commissie van 2 juni 1999 zijn aan het personeel duidelijke instructies gegeven over de wijze waarop het onregelmatigheden moeten melden.
De personeelsleden moeten hun diensthoofd of directeur-generaal, de secretaris-generaal of het Europees Bureau voor fraudebestrijding (OLAF) inlichten als zij aanwijzingen vinden van mogelijke fraude, corruptie of andere onwettige activiteiten die de belangen van de Gemeenschappen schaden. Die verplichting geldt ook bij aanwijzingen voor ernstig plichtsverzuim dat aanleiding kan geven tot tucht- of strafrechtelijke vervolging. Personen die deze verplichtingen nakomen, mogen niet onrechtvaardig of discriminerend worden behandeld omdat zij dergelijke informatie meedelen. De Commissie moet adequate procedures instellen die de belangen van klokkenluiders, de door hen, al dan niet bij naam, beschuldigde personen beschermen en die garanderen dat alle betrokkenen rechtvaardig worden behandeld.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 46: De rechten en de plichten inzake het melden van ongeoorloofd gedrag en inzake de bescherming van personen die volgens de bestaande procedures via de interne kanalen ongeoorloofd gedrag melden aan hun directe meerdere, de secretaris-generaal of OLAF, moeten nader worden omschreven.
Actie 47: Naast de bestaande procedures moeten externe meldingskanalen worden bepaald en moet worden bepaald hoe klokkenluiders en verdachte personen moeten worden beschermd.
Actie 48: Er moet worden onderzocht in hoeverre de regeling inzake oprichting van het OLAF en het ambtenarenstatuut moeten worden gewijzigd.
Actie 49: Voortbouwend op de bestaande structuur moet een centrale bemiddelingsdienst worden opgericht die verdere bijstand verleent en fungeert als contactpunt voor gevallen waarbij geen sprake is van vermoedelijke fraude of activiteiten die de financiële belangen van de Gemeenschap schaden.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
Actie 46-48: DG Personeelszaken en administratie, met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie inzake menselijk kapitaal.
4. TIJDSCHEMA
Actie 46-48: September 2000: mededeling over de regels inzake klokkenluiden, met voorstellen voor eventueel noodzakelijke wijzigingen in het ambtenarenstatuut of in de regeling inzake oprichting van het OLAF.
Actie 46: September 2000: goedkeuring van een ontwerpbesluit van de Commissie tot vaststelling van regels voor personeelsleden die ongeoorloofd gedrag melden volgens de bestaande procedures.
Maart 2001: goedkeuring van een besluit van de Commissie.
Actie 47: September 2000: ontwerp voor een interinstitutioneel akkoord inzake klokkenluiden.
Maart 2001: goedkeuring van een interinstitutioneel akkoord inzake klokkenluiden.
Actie 48: September 2000: goedkeuring door de Commissie van ontwerpen voor de wijziging, indien nodig, van de regeling inzake oprichting van het OLAF en van het ambtenarenstatuut.
Maart 2001: voorlegging, na overleg met de vakbonds- en beroepsorganisaties (OSP), aan het Interinstitutionele Comité voor het Statuut van eventuele voorstellen voor de wijziging van de regeling inzake oprichting van het OLAF en van het ambtenarenstatuut.
December 2001: indiening bij de Raad van eventuele voorstellen voor wijziging van de regeling inzake oprichting van het OLAF en van het ambtenarenstatuut.
Actie 49: December 2000: oprichting, voortbouwend op de bestaande structuur, van een centrale bemiddelingsdienst.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XXI - SALARISSEN EN PENSIOEN
Het Europese ambtelijk apparaat moet zijn functie onafhankelijk en in permanent verband kunnen uitoefenen en de Commissie moet personeel van het hoogste kwaliteits- en capaciteitsniveau kunnen aantrekken en in dienst houden zodat zij haar belangrijke taken kan vervullen volgens de door de lidstaten en de andere belanghebbenden gestelde normen. Het bezoldigingspeil met name moet op een zodanig niveau liggen dat voldoende personen van kwaliteit uit alle lidstaten belangstelling hebben voor deze ambten zodat, zoals het ambtenarenstatuut vereist, voor een zo breed mogelijk geografisch evenwicht kan worden gezorgd.
Om deze doelstellingen te bereiken, moeten een aantal moeilijke punten inzake het salaris- en pensioenstelsel worden overwonnen.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 50: Salarissen
Het huidige systeem voor de aanpassing van de salarissen, dat dateert van 1991 en de 'methode' en tijdelijke bijdragen omvat, verstrijkt op 30 juni 2001. Daarom moet vanaf nu over een nieuwe 'methode' worden nagedacht. Deze nieuwe methode moet gebaseerd blijven op parallellisme met de ontwikkeling in reële termen van de lonen in overheidsdienst in de verschillende lidstaten en moet een gelijke koopkracht in de verschillende standplaatsen garanderen. Tegelijk moet de methode sociale conflicten voorkomen die met jaarlijkse onderhandelingen gepaard gaan.
Het verslag over het bezoldigingsstelsel dat in 1999 bij het Parlement en de Raad is ingediend, en de binnenkort beshikbaar komende resultaten van de vergelijkende studie die momenteel door externe consultants wordt uitgevoerd, moeten objectieve bespreking van de doelstellingen van de op grond van het statuut toegekende toelagen mogelijk maken.
Actie 51: Pensioen
Het ambtenarenstatuut legt de wettelijke verplichting op te zorgen voor een actuarieel evenwicht in de pensioenregeling. Momenteel is er een sterke toename van het aantal personen dat onder deze regeling valt en van de daarmee gepaard gaande uitgaven voor de begroting. Hiervoor kan niet onmiddellijk een oplossing worden gevonden. In het ambtenarenstatuut worden twee methoden genoemd om tot een actuarieel evenwicht te komen: aanpassing van de bijdragen van het personeel en van de lidstaten, of verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd.
Een actuarieel evenwicht kan slechts worden bereikt en behouden als inzake de bijdragen een echt lange-termijnbeleid wordt gevoerd in de vorm van een procedure en een formule die garanderen dat de bijdrage elk jaar zo objectief mogelijk wordt vastgesteld.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG Personeelszaken en administratie.
4. TIJDSCHEMA
Actie 50-51 Deze punten moeten met de vakbonden en de andere instellingen worden besproken op basis van een mededeling die gepland staat voor juni 2000.
HOOFDSTUK IV - MENSELIJK KAPITAAL
XXII - CONSEQUENTIES VAN DE HERVORMING VOOR DE PERSONELE MIDDELEN
Het huidige hervormingsproces is gericht op het behoud van een onafhankelijk en permanent Europees ambtenarenapparaat van hoge kwaliteit dat de Commissie in staat stelt haar taken te vervullen als een organisatie van wereldklasse. Daartoe moet het hele personeelsbeleid voor het hele traject vanaf de indienstneming tot de pensionering grondig worden herzien om de personeelseden in staat te stellen hun capaciteiten volledig te benutten en om managers op alle niveaus in staat te stellen een doeltreffend beheer te voeren.
Voor een efficiënt functioneren van de Commissie is het ook nodig dat wordt gezorgd voor een goed evenwicht tussen de grootte van de staf en de omvang van de opgedragen taken. Het is duidelijk dat de hervorming tot grotere doelmatigheid moet leiden en dat het hervormingsdividend de problemen inzake personele middelen zal verkleinen. Dit dividend zal echter pas binnengehaald kunnen worden als eerst wordt geïnvesteerd.
Ook de aanstaande uitbreiding betekent een grote uitdaging voor het personeelsbeleid in die zin dat ambtenaren uit de nieuwe lidstaten moeten worden geïntegreerd zonder negatieve gevolgen voor het loopbaanverloop van het huidige personeel. De Commissie zal passende maatregelen in overweging moeten nemen, waaronder ook vervroegde pensionering.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 52: Overweging van de consequenties van de hervorming voor de personele middelen
Nu reeds is duidelijk dat sommige hervormingsvoorstellen consequenties zullen hebben voor de personele middelen. Het betreft met name:
- De ontwikkeling van opleiding als een kernelement van een modern beleid inzake menselijk kapitaal.
- Toepassing van de verantwoordingsplicht bij de uitvoering van kerntaken vergt een meerjarenprogramma voor de omzetting van kredieten (voor hulpfunctionarissen en tijdelijk personeel) in vaste ambten (vanaf de begroting 2001) en voor de omzetting van tijdelijke ambten in vaste ambten (vanaf de begroting 2001).
- De invoering van een programma voor nieuwe ambtenaren.
- De modernisering van het arbeidsklimaat en van het sociaal beleid, en de uitvoering van een verbeterd programma voor gelijke kansen.
Anderzijds zal de hervorming tot grotere doelmatigheid leiden. Al deze punten zullen aan bod komen in een mededeling waarin een eerste evaluatie zal worden gemaakt van de algemene consequenties van de hervorming voor de personele middelen.
Actie 53: Consequenties van de hervormingsvoorstellen voor de personele middelen
De Commissie zal bij de vaststelling van haar hervormingsvoorstellen toelichten welke consequenties worden verwacht voor de personele middelen.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST
DG Begroting, met assistentie van DG Personeelszaken en administratie en de Task Force voor de administratieve hervorming.
4. TIJDSCHEMA
Actie 52 September 2000: goedkeuring door de Commissie van een mededeling waarin een eerste evaluatie wordt gemaakt van de consequenties van de hervorming voor de personele middelen.
Actie 53 Toelichting van de consequenties van alle hervormingsvoorstellen voor de personele middelen.
HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE
XXIII - AFBAKENING VAN DE VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN ORDONNATEURS EN LIJNmanagers
De voorwaarden om een echt verantwoordelijkheidsgevoel te creëren, zijn: ten eerste duidelijke aflijning van de taken; ten tweede dat iedereen weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn en wat ze inhouden, en ten derde billijke en vertrouwde instrumenten om overtredingen van de regels aan te pakken.
Omdat financieel management maar één aspect van het operationeel management is, moet de delegatie van de ordonnantiebevoegdheid coherent zijn met de binnen het managementproces bestaande verantwoordelijkheidsketen, die loopt van de gewone ambtenaar, via de directeur-generaal, naar de Commissie. Daarom moet de persoon die het operationele besluit neemt tot uitvoering van een actie waarmee uitgaven gemoeid zijn, zoveel mogelijk ook degene zijn die de uitgaven toestaat.
De taken en verantwoordelijkheden van de ordonnateur en die van de operationeel manager kunnen in dit verband niet van elkaar worden losgekoppeld. Hierbij zal het evenwel zaak zijn ervoor te zorgen dat het 'als een goede huisvader' beheren van Gemeenschapsmiddelen wordt toevertrouwd aan personen die over de vereiste kwaliteiten beschikken.
2. NIEUWE ACTIES
Actie 54: Taakomschrijving voor alle financiële actoren
Er zal een set duidelijke regels inzake rechten en plichten van alle financiële actoren (ordonnateurs, rekenplichtigen, financieel controleurs, intern controleurs) worden opgesteld waarin de taak gedetailleerd zal worden omschreven. Alle financiële actoren zullen deze regels bij hun aanstelling ontvangen en ter aanvulling een adequate opleiding krijgen. Wanneer zij zich niet aan de regels houden, zal de verleende bevoegdheid hun worden ontnomen. In de regels zal de tot intrekking bevoegde autoriteit worden aangewezen en zal de procedure worden vastgelegd.
Actie 55: Delegatie van bevoegdheden
De bevoegdheid om uitgaven toe te staan, zal door de Commissie worden verleend aan ambtenaren van de Gemeenschap, ten aanzien van wie de aansprakelijkheidsregels van het Statuut gelden. In de regels voor ordonnateurs zullen procedures worden opgenomen voor het delegeren van de ordonnantiebevoegdheid binnen de diensten. De persoon die het operationele besluit neemt tot uitvoering van een actie die uitgaven meebrengt, moet zoveel mogelijk ook degene zijn die de uitgaven toestaat. Op sommige specifieke, nader te bepalen, gebieden zou de beslissingsbevoegdheid voor uitgaven bij het College kunnen blijven; in dat geval zal de administratieve verantwoordelijkheid van de dienst die de uitgaven beheert, worden geregeld overeenkomstig de interne voorschriften van de Commissie inzake de uitvoering van de begroting.
Actie 56: Afschaffing van voorafgaande visering door een centraal orgaan
De verplichting om voorafgaand aan het aangaan van betalingsverplichtingen of het toestaan van uitgaven, goedkeuring van de Financieel Controleur te verkrijgen, zal komen te vervallen. Ook zal het niet langer verplicht zijn om voordat een overeenkomst wordt gesloten het advies van de Raadgevende Commissie voor aankopen en overeenkomsten in te winnen. (Zie Notitie V.2.D voor overgangsregelingen in afwachting dat het Financieel Reglement wordt aangepast).
Voor deze actie is een eenparig besluit van de Raad tot herziening van het Financieel Reglement nodig en moet het advies van de Rekenkamer en van het Europees Parlement worden ingewonnen.
Actie 57: Panel Financiële onregelmatigheden
Zonder dat daarmee afbreuk wordt gedaan aan de rol van OLAF, zal de directeur-generaal van een dienst, voordat hij een disciplinaire procedure inleidt, financiële vergissingen of gevallen waarin onregelmatigheid wordt vermoed zonder dat er sprake is van fraude, voorleggen aan een Panel Financiële onregelmatigheden, dat als een soort van helpdesk advies zal verstrekken. Dit panel zal onderzoeken of het systeem tekortkomingen vertoont en zo ja, wat de rol is van de persoon die verantwoordelijk is voor het management- en controlesysteem. Het Panel zal een adviserende taak hebben; deze procedure is een tussenstadium tussen de ontdekking van een onregelmatigheid en de eventuele inleiding van een formele disciplinaire procedure. De betrokken ambtenaar dient het recht te hebben door het Panel te worden gehoord. Voor zover mogelijk zal het Panel corrigerende of preventieve maatregelen aan de directeur-generaal aanbevelen.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 54: DG Financiële controle, DG Begroting, met assistentie van de Groep Planning en Coördinatie (GPC) van financiële circuits.
Actie 55: Alle DG's, DG Begroting, met assistentie van de GPC financiële circuits.
Actie 56: DG Begroting, met assistentie van de GPC financiële circuits.
Actie 57: Secretariaat-generaal, DG Begroting, met assistentie van de GPC financiële circuits.
4. TIJDSCHEMA
Actie 54: mei 2000 (besluit van de Commissie).
Actie 55: begin 2001 (goedkeuring van de interne regels van de Commissie voor de uitvoering van de begroting 2001).
Actie 56: april 2000 (Voorstel voor herziening van het Financieel Reglement).
Actie 57: juni 2000 (besluit van de Commissie).
Hoofdstuk v - audit, financieel management en controle
XXIV - oprichting van een centrale dienst interne audit
doel
Gezien de omvang en de complexiteit van haar financiële operaties moet de Commissie ervan op aankunnen dat alle financiële risico's behoorlijk worden beheerd en dat de middelen doelmatig worden gebruikt. Zij heeft behoefte aan een algemene strategie voor de permanente monitoring van de werking van de interne controlesystemen en van de controles op de uitgaven die worden gefinancierd uit de EU-Begroting, inkomsten of eigen middelen.
Een geschikte structuur voor de audit en de controle achteraf zou zijn dat gespecialiseerd personeel van de eenheden controle bij de operationele DG's (deze eenheden worden momenteel 'auditeenheden' genoemd) de acties op het terrein systematisch achteraf controleren en de betalingssystemen doorlichten. Ter completering van deze structuur zou een centrale dienst Interne audit vooral de interne controle en controlesystemen binnen de Commissie analyseren. De interne audit bij de Commissie moet zich toespitsen op de beoordeling van de interne controles binnen de diensten van de Commissie. In het kader hiervan moet de centrale dienst voor interne audit beoordelen of de eenheden voor controle achteraf binnen de operationele DG's adequaat werken en, zo mogelijk, daar zijn voordeel mee doen.
Bij de Commissie zou de interne audit dus een 'toegevoegde waarde' verschaffen aan de activiteiten van de instellingen, en voor het management een hulpinstrument zijn om degelijke interne controlesystemen te ontwikkelen i. De belangrijkste functies van de dienst Interne audit worden:
1. permanent en zichtbaar toezicht, en handhaving en ontwikkeling van deskundigheid inzake onafhankelijke beoordeling van de geschiktheid, kwaliteit en evolutie van de interne controlesystemen van de Commissie voor alle operaties, zowel financieel als niet-financieel;
2. onderzoek en evaluatie van en verslaglegging over de geschiktheid en doeltreffendheid van systemen en operaties en meer in het algemeen, de kwaliteit van de prestaties van de diensten van de Commissie (met inbegrip van de delegaties) bij de tenuitvoerlegging van beleidslijnen, programma's en acties, met inbegrip van de audit van de volledige managementketen, zo nodig tot aan de uiteindelijke begunstigde;
3. uitvoering van speciale audits op gebieden waar aanwijzingen of bewijzen duiden op zodanige tekortkomingen van de interne controlesystemen dat er een hoog risico is dat financiële middelen onjuist gebruikt of de beginselen van goed beheer overtreden worden.
2. Recente acties
Vorming, onder de verantwoordelijkheid van een directeur-generaal, van een groep voor planning en coördinatie met het oog op de oprichting van een dienst voor interne audit.
3. Nieuwe acties
Actie 58: Oprichting van een onafhankelijke dienst Interne audit tegen mei 2000
Er wordt, onder de rechtstreekse verantwoordelijkheid van de Vice-voorzitter voor Hervorming, een onafhankelijke en professionele dienst Interne audit opgericht. De nieuwe dienst wordt geleidelijk opgebouwd op basis van de bestaande eenheid Interne audit van het DG Financiële controle door inzet van professioneel gekwalificeerd personeel inzake interne audit en andere bekwame auditmedewerkers van laatstgenoemd DG, de AID en elders binnen de Commissie en daarbuiten. Tegen mei 2000 zal de dienst Interne audit formeel worden opgericht als aparte dienst, los van het DG Financiële controle. De dienst moet de beschikking krijgen over voldoende personele middelen, informaticavoorzieningen en andere middelen.
Het hoofd van de nieuwe dienst moet evenveel onafhankelijkheid krijgen als de Financieel controleur momenteel wordt geboden op grond van het Financieel reglement, en dus autonoom kunnen beslissen over het uitvoeren van audits, de handhaving van een professioneel niveau van auditing en de inhoud van verslagen. Als hoofd van de dienst moet speciaal een hooggekwalificeerde en ervaren medewerker uit de auditsector worden aangetrokken. Het Financieel reglement zal hiervoor dienovereenkomstig worden gewijzigd. In de tussenperiode brengt het hoofd van de dienst - onder verantwoordelijkheid van de Financieel controleur - verslag uit aan de Vice-voorzitter voor Hervorming.
Actie 59: Groep follow-up audit
Er wordt een Groep follow-up audit opgericht die wordt voorgezeten door de Commissaris voor begroting, bijgestaan door de Vice-voorzitter voor Hervorming en twee andere Commissarissen en wellicht een extern lid. De Groep bepaalt verantwoordelijkheden binnen de Commissie voor het toezicht op de uitvoering van de auditverslagen door de DG's, volgt de vorderingen en bespreekt externe auditzaken; de Groep moet bovendien waarborgen dat het werk van de dienst Interne audit volledig wordt geïntegreerd in de Europese Commissie. Commissarissen en diensthoofden moeten bij de uitvoering van hun taken volledig worden geïnformeerd om de aanbevelingen van de dienst Interne audit te kunnen opvolgen. Commissarissen en diensten kunnen, via de Groep follow-up audit de dienst Interne audit verzoeken om assistentie en specifieke audits.
Actie 60: Verslaglegging
De dienst Interne audit moet regelmatig en tijdig verslag uitbrengen over zijn bevindingen: externe verslagen om de belangrijkste gesprekspartners op de hoogte te houden van de ontwikkelingen inzake interne controle en audit bij de Commissie, en voorts een jaarlijks verslag over de activiteiten, belangrijkste bevindingen en follow-up, dat aan de Commissie moet worden voorgelegd en openbaargemaakt moet worden. De dialoog tussen de dienst Interne audit en de personen of diensten waarvan de werkzaamheden worden onderzocht mag niet meer dan een maand in beslag nemen, waarna het auditverslag moet worden voltooid.
Actie 61: Begeleiding van de eenheden voor controle achteraf bij operationele DG's
De dienst Interne audit moet de eenheden voor controle achteraf (audit) van de operationele DG's advies en criteria aanreiken in verband met hun rol en verantwoordelijkheden inzake de te verrichten controles, hun verhouding tot de operationele managers, en werkmethoden (planning, verslaglegging, verspreiding van resultaten, actie naar aanleiding van verslagen, follow-up en verslag aan het management en de centrale dienst Interne audit over de getroffen maatregelen).
4. Eerstverantwoordelijke dienst
Acties 58, 59 en 60: Groep voor planning en coördinatie 'dienst Interne audit', DG Begroting (m.b.t. wijziging Financieel reglement) en DG Personeelszaken en administratie (m.b.t. aanwerving en logistiek)
Actie 61: Dienst Interne audit
5. Tijdschema
Acties 58, 59 en 60: Besluit van de Commissie in april 2000 (dienst Interne audit operationeel in mei 2000).
Actie 61: Heel 2000 (na de oprichting van de dienst Interne audit).
Hoofdstuk v - audit, financieel management en controle
XXV - oprichting van een centrale financiële dienst
doel
Er moet centrale professionele bijstandverlening en advisering worden geboden aan iedereen die te maken krijgt met budgettair en financieel beheer. Dit zal de coherentie in de vaststelling en toepassing van regels en procedures in de hele Commissie vergroten. Het is onlosmakelijk verbonden met de grotere verantwoordelijkheid die financiële actoren wordt gegeven: om verantwoordelijk te kunnen handelen, moeten zij eerst over de nodige kennis en middelen kunnen beschikken.
Anderzijds kan de naleving van regels en procedures het best worden gewaarborgd door deze beschikbaar te stellen voor alle ambtenaren in een geconsolideerde, eenvoudige, duidelijke en vlot toegankelijke vorm. Duidelijke, gemeenschappelijke en geconsolideerde regels en procedures zijn met name dringend nodig op het gebied van subsidies en overheidsopdrachten. Toepassing van concurrentieprocedures voor toekenning van financiële middelen, volledige informatie over financieringsmogelijkheden, eerlijke behandeling van alle inschrijvers, transparante selectieprocedures, bekendmaking van de resultaten, een goede follow-up en evaluatie, zijn principes die rigoureus moeten worden toegepast. Het probleem van de keuze tussen een subsidie en een overheidsopdracht moet worden geregeld. Ten slotte moet de Commissie ten aanzien van overheidsopdrachten het goede voorbeeld geven, met name door afgewezen inschrijvers mogelijkheden voor beroep te bieden.
2. Recente acties
De in 1998 bij DG Begroting opgerichte centrale eenheid contracten is begonnen met de opstelling van standaardcontracten, het verlenen van advies en het ontwerp van een gegevensbank inzake contracten.
In juli 1998 heeft de Commissie overeenstemming bereikt over een vademecum inzake subsidiebeheer, dat sinds 1 januari 1999 moet worden toegepast. De toepassing ervan wordt momenteel geëvalueerd en de resultaten daarvan zullen in februari 2000 beschikbaar komen.
3. Nieuwe acties
Actie 62: Oprichting van een Centrale financiële dienst
Een Centrale financiële dienst (binnen DG Begroting) moet het regelgevend kader vastleggen - met inbegrip van sectorale financiële regels - voor het gebruik van Gemeenschapsmiddelen, advies geven aan degenen die deze toegewezen middelen beheren en instaan voor terugvorderingen, gemeenschappelijke informatiesystemen inzake financieel beheer ontwikkelen en onderhouden, en - samen met het DG Personeelszaken en administratie en de operationele DG's - opleidingen op financieel gebied organiseren. De dienst moet een gebruiksvriendelijke en interactieve intranetsite ontwikkelen waar alle regels, handboeken en andere informatie is te vinden over alle aspecten van rechtstreeks of onrechtstreeks financieel beheer. De dienstverlening moet worden afgestemd op de behoeften van de 'klanten' en het jaarverslag van het DG Begroting moet feedback bevatten over de mate van tevredenheid van de gebruikers op basis van een regelmatige enquête.
Actie 63: Advies over contracten
Oprichting van een eenheid Contracten die ordonnateurs en de Commissie moet adviseren over contracten. Deze eenheid zal worden belast met het opstellen van standaardcontracten, het beheer van de contractendatabank (zie onder) en advisering inzake contractmanagement en de procedures inzake overheidsopdrachten.
Actie 64: Contractendatabank
Alle door de Commissie gesloten contracten en financieringsovereenkomsten moeten worden verwerkt in een centrale gegevensbank. Voortaan zal de Commissie geen betalingsverplichtingen meer aangaan voordat alle gegevens over de beoogde contractant in de gegevensbank zijn ingevoerd. De gegevensbank zal alle relevante informatie bevatten over het voorwerp van het contract, de contractant, de begunstigden (met inbegrip van belangrijke onrechtstreeks begunstigden) en de tenuitvoerlegging.
Actie 65: Handboeken voor financieel beheer
De regels zullen worden vastgelegd en verspreid in eenvoudige handboeken die steeds zullen worden bijgewerkt. In deze handboeken zullen de beginselen van goed financieel beheer in praktische termen worden uitgelegd; hierdoor vormen zij een gids voor de aanpak van financiële vraagstukken van het ontwerp van een actie tot de evaluatie van de resultaten. De opleidingen inzake financieel en budgettair beheer zullen op deze handboeken worden gebaseerd.
Actie 66: Contracten en subsidies
De beginselen voor de toekenning van en het toezicht op contracten en subsidies zullen worden vastgelegd in een apart gedeelte van het herziene Financieel reglement.
Overwogen zal worden een orgaan op te richten, onafhankelijk van de ordonnateurs, dat klachten in verband met aanbestedingsprocedures kan afhandelen.
Actie 67: Gebruikersnetwerken
De Centrale financiële dienst zal gebruikersnetwerken tot stand brengen om te zorgen voor een doeltreffende verspreiding van informatie, om goede praktijken op te sporen en uit te wisselen en om feedback te krijgen van operationele diensten. De werking van en het aantal bestaande gebruikersnetwerken zal in dit verband aangepast en gestroomlijnd worden.
4. Eerstverantwoordelijke dienst
Actie 62: DG Begroting, eventueel met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie (GPC) inzake financiële circuits.
Actie 63: DG Begroting
Actie 64: DG Begroting, eventueel met assistentie van de GPC inzake financiële circuits.
Actie 65: DG Begroting, eventueel met assistentie van de GPC inzake financiële circuits.
Actie 66: DG Begroting, DG Interne markt, eventueel met assistentie van de GPC inzake financiële circuits.
5. Tijdschema
Actie 62: Mei 2000 (besluit van de Commissie inzake de oprichting van een Centrale financiële dienst), intranetsite voltooid tegen juni 2001.
Actie 63: Juni 2000.
Actie 64: Juni 2001.
Actie 65: November 2000.
Actie 66: April 2000 (voorstel van de Commissie voor de herziening van het Financieel reglement); onderzoek naar de noodzaak van een herziening van het reglement van orde van de Commissie.
Actie 67: Heel 2000.
HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE
XXVI - FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE BINNEN DE DIRECTORATEN-GENERAAL
Doel
De directeur-generaal is verantwoordelijk voor het hele managementproces, vanaf de bepaling van de doelstellingen tot en met de resultaten. Daarbij inbegrepen de wettigheid, regelmatigheid en doeltreffendheid van de financiële beslissingen die hij/zij neemt, een verantwoordelijkheid die niet langer zal worden gedeeld met de Financieel controleur, respectievelijk de rekenplichtige nadat hun visum vooraf, respectievelijk hun controle op de juistheid van de kwijting afgeschaft zullen zijn. Directeuren-generaal zullen er daarom zeker van willen zijn dat de interne controle bij hun dienst goed is. De Intern auditor van de Commissie wordt verantwoordelijk voor het onderzoek van de doelmatigheid en de doeltreffendheid van het beheer, alsmede van de interne controlesystemen.
Interne controle is bedoeld om redelijke zekerheid te krijgen dat de volgende doelstellingen worden bereikt: i betrouwbaarheid van de informatie; i naleving van wetten, verordeningen, beleidsdoelstellingen en procedures; (3) bescherming van bezittingen; (4) economisch en doeltreffend gebruik van de beschikbare middelen en (5) vaststelling en uitvoering van doelstellingen, actieplannen en programma's. Dit betekent dus dat interne controle tot de verantwoordelijkheid van alle personeelsleden behoort. Interne controle moet een onderdeel zijn van de uitvoerende werkzaamheden, zodat snel kan worden gereageerd op veranderende situaties en de kwaliteit van besluitvorming en delegatie kan worden verbeterd. Het kernpunt van de financiële controle is het bepalen van de taken en verantwoordelijkheden van elk personeelslid dat bij het besluitvormingsproces betrokken is, omdat alle taken op een of andere manier financiële consequenties hebben.
Voor de organisatie van de controle zal kunnen worden voortgebouwd op bestaande structuren. De eenheden voor financiële aangelegenheden, die waren ingesteld als tegenwicht tegen de beslissers binnen het lijnmanagement van de DG's, moeten hun interne controlefunctie verder ontwikkelen. Naar analogie van de logica in de toekenning van verantwoordelijkheid aan de managers kunnen de tegengewichten hun adviserende functie uitbouwen en voor hulp en controle zorgen in plaats van alleen toe te zien op transacties. Hoewel de managers van operationele eenheden de eerstverantwoordelijken zijn voor wettigheid en regelmatigheid, is het aan de directeuren-generaal om te beslissen of zij intern een systeem met visum vooraf willen behouden. In dat geval moet evenwel worden geprobeerd te voorkomen dat de huidige gedeelde verantwoordelijkheid tussen operationele DG's en het DG Financiële controle wordt vervangen door een gedeelde verantwoordelijkheid tussen uitvoerende managers in de DG's en de eenheid financiële aangelegenheden in hetzelfde DG.
Hoewel de structuren en instrumenten bij de diensten van de Commissie zo uniform mogelijk moeten zijn, is een identiek systeem voor alle DG's niet wenselijk, omdat de uitgavenprofielen, de eisen voor financieel management en controlemogelijkheden, en de daaraan beantwoordende modellen voor interne controle verschillen per DG. Het lijkt verstandiger om, door externe deskundigen gevalideerde, uniforme minimumnormen vast te stellen dan aan alle diensten een geharmoniseerd kader op te leggen. Parallel met dit alles zal een analyse van de vereiste personele middelen moeten worden gemaakt en zullen middelen moeten worden gevonden om bekwaam personeel aan te trekken en te behouden. Via recrutering en opleiding zouden managementcapaciteiten, vooral op het gebied van financieel management, moeten worden vergroot.
Er zal bijzondere aandacht moeten worden geschonken aan de externe betrekkingen, zowel in verband met de huidige verdeling in de verantwoordelijkheden voor de verschillende stadia van de projectcyclus, als in verband met de decentralisatie in het toekennen van de financiële bijstand.
2. Recente acties
Externe evaluatie van de uitvoering en resultaten van SEM 2000: juli 1999
3. Nieuwe acties
Actie 68: Herziening van de interne controlesystemen in uitvoerende DG's
Elke dienst die betaalopdrachten geeft, moet de eindverantwoordelijkheid nemen voor de herziening van de eigen interne controlesystemen. De directeuren-generaal zullen ervoor moeten zorgen dat de interne controle in hun diensten adequaat is. Voorwaarden om de eigen interne controle tot een succes te maken zijn: i de bepaling van de risico's; i de beschrijving van de huidige, zo nodig uitgebreide, controle, alsmede de plaats ervan (ook controle vooraf en controle achteraf); (3) de invoering van de vereiste organisatiestructuur. Elk DG moet schriftelijk zijn procedures voor besluitvorming, behandeling van dossiers en financieel toezicht vastleggen aan de hand van een richtsnoer en in een formaat die door de horizontale diensten worden vastgesteld (actie 2). Dit document moet toegankelijk zijn voor alle personeelsleden en moet worden bijgewerkt. Een kopie moet ter informatie aan DG Begroting en aan de dienst Interne audit worden toegezonden.
Actie 69: Bijstand van de centrale diensten bij het ontwerpen van adequate interne controles
De ontwikkeling van een doeltreffend financieel management en een doeltreffende interne controle bij de hele Commissie vraagt nauwe samenwerking tussen uitvoerende DG's en het huidige DG Financiële controle enerzijds en de Centrale financiële dienst anderzijds. De centrale diensten zullen de begrotings- en interne rapporteringseisen moeten vaststellen en de DG's moeten helpen wat betreft de basiselementen en de extern gevalideerde uniforme minimumnormen van een degelijk kader voor financieel management en interne controle bij de Commissie. OLAF zal de DG's bijstaan met advies over de punten van interne controlesystemen die betrekking hebben op het opsporen en de preventie van fraude en zal meewerken aan opleiding daarover.
Actie 70: Ontwikkeling van de rol van de eenheden voor financiële aangelegenheden in de DG's
De eenheden financiële aangelegenheden zullen het voornaamste contactpunt zijn met DG Begroting en zullen ervoor moeten zorgen dat de regels en procedures in het hele DG bekend zijn en dat over de ervaringen van de gebruikers ermee wordt gerapporteerd. Zij zullen het financieel gedeelte van het jaarlijks activiteitenverslag van het DG opstellen. Deze eenheden zullen de operationele diensten adviseren en assisteren. Zij zouden, als de directeur-generaal dat dienstig acht, een functie voor goedkeuring vooraf kunnen combineren met andere aspecten van financiële planning en financieel toezicht. Voor het geval zowel de operationele dienst als de eenheid financiële aangelegenheden betrokken zijn bij de toestemming voor uitgaven moet echter de verantwoordelijkheid van elk van beide diensten duidelijk worden bepaald volgens het beginsel dat de dienst die beslist ook de verantwoordelijkheid neemt voor de opportuniteit van de actie.
Actie 71: Versterking van de rol van de diensten voor controles achteraf in operationele DG's
In de nieuwe organisatie van het financiële beheer en de financiële controle zullen de rol en de opdracht van de diensten voor controle achteraf in operationele DG's duidelijker moeten worden gedefinieerd. Vooral de DG's die de verantwoording hebben voor aanzienlijke uitgaven zullen eenheden moeten blijven houden of nog verder moeten uitbreiden die op het terrein controles achteraf uitvoeren en die managementsystemen, zowel binnen als buiten de Commissie, onderzoeken. Deze eenheden zullen verantwoordelijk zijn voor de organisatie van de controles op de wettigheid en de regelmatigheid van verrichtingen, en op de doeltreffendheid van de betrokken systemen in de lidstaten (zie notitie betreffende de dienst Interne audit). Zij rapporteren aan de directeur-generaal en melden hun bevindingen regelmatig aan de dienst Interne audit. De controles achteraf en de systeemaudit, die momenteel door het DG Financiële controle worden uitgevoerd, worden gedecentraliseerd naar operationele DG's.
Actie 72: Personeel voor het financieel management
Directeuren-generaal mogen alleen nieuwe uitgavenverplichtingen op zich nemen als zij ervan overtuigd zijn dat zij, zowel kwalitatief als kwantitatief, voldoende personeel hebben om ze te beheren. Ze zullen kunnen beschikken over de uit het DG Financiële controle over te plaatsen financiële controleurs (zie notitie III.E). Een eventueel tekort aan personeel zal ter sprake moeten komen in de Commissie bij de toewijzing van de personele middelen. Alle personeelsleden die werken op het gebied van financieel en budgettair management zullen grondig worden opgeleid in de principes en procedures ter zake.
Conform het Activiteitsgestuurd Management (AGM) zullen bij nieuwe programma's voor financiële interventies in de rechtsgrondslag de personele en administratieve middelen worden aangegeven die nodig zijn voor een goede monitoring en controle. Deze middelen worden opgegeven in een percentage van de totale voor het programma beschikbaar gestelde financiële middelen.
4. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENST(EN)
Actie 68: Alle DG's, met assistentie van de Groep planning en coördinatie van financiële circuits.
Actie 69: DG Begroting, DG Financiële controle, OLAF, met assistentie van de GPC van financiële circuits.
Actie 70: Geen eerstverantwoordelijke dienst: alle DG's, met assistentie van de GPC financiële circuits.
Actie 71: Alle DG's met eenheden voor controle achteraf en DG Financiële controle.
Actie 72: DG Begroting, DG Personeelszaken en administratie, alle DG's, met assistentie van de GPC financiële circuits.
5. Tijdschema
Actie 68: April 2000 (beschrijving van de huidige procedures). Verdere uitvoering gedurende het hele jaar 2000.
Actie 69: April 2000 (richtsnoer), juli 2000 (gemeenschappelijke verplichte minimumnormen), oktober 2000 (alle DG's moeten aan de normen voldoen). Assistentie van de horizontale diensten in de hele periode.
Actie 70: Heel 2000.
Actie 71: Versterking van de eenheden voor controle achteraf in de loop van 2000 en overplaatsing van personeel tegen 31 december 2000 (streefdatum).
Actie 72: Heel 2000.
HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE
XXVII - DE OVERGANGSFASE
Doel
Het wettelijke kader, met name het huidige Financieel reglement, brengt mee dat het visum vooraf centraal gegeven moet blijven worden en dat de Financieel controleur verantwoordelijk is voor de financiële controle vooraf en voor de interne audit. Bijgevolg kan het visum vooraf waarvoor nu door het DG Financiële controle wordt gezorgd, niet onmiddellijk volledig worden afgeschaft of worden vervangen door een automatisch technisch visum voor alle transacties. De aanstaande herziening van het Financieel reglement belet echter niet dat voor controles voor het visum vooraf meer gebruik wordt gemaakt van steekproefmethodes, dat de interne controles in de afdelingen worden verscherpt en dat de onafhankelijkheid en deskundigheid van de interne audit worden vergroot.
De methode en de timing van de herstructurering van de structuren van de Commissie voor interne controle en interne audit zullen in grote mate beslissend zijn voor het slagen van de hervorming op dit gebied en voor de snelheid waarmee deze wordt uitgevoerd. Om ervoor te zorgen dat tijdens de overgangsperiode de controleactiviteiten van het DG Financiële controle methodisch en geleidelijk worden verminderd en dat de daarmee gepaard gaande overplaatsing van personeel naar de operationele DG's uitvoerbaar is, houdt de Commissie 31 december 2000 aan als streefdatum voor de vrijwel volledige afschaffing van centrale controles voor het visum vooraf en voor de validering van interne controlesystemen in de DG's door de dienst Interne audit. De Commissie zal er bij de Raad, het Parlement en de Rekenkamer op aandringen binnen redelijke termijn een datum vast te stellen voor de afschaffing van het centrale visum vooraf. Dit is een voorwaarde voor een soepel verlopende overgangsperiode waarin de Financieel controleur zijn activiteiten ordelijk en geleidelijk kan afbouwen en het personeel van de financiële controle zich geleidelijk kan inwerken in de operationele DG's. De Commissie zal ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheden van de ambtenaren tijdens de overgangsperiode duidelijk worden afgebakend en dat de - gecentraliseerde of gedecentraliseerde - controle vooraf snel en doeltreffend functioneert.
2. Nieuwe acties
Actie 73: Versterking van de interne controles in de afdelingen, beperking van de centrale controles voor het visum vooraf en decentralisatie van de financiële controleurs
Parallel met de opbouw van de dienst Interne audit, zullen de controles voor het visum vooraf door het DG Financiële controle geleidelijk worden verminderd via ruimere toepassing van steekproefcontroles naarmate de versterking van de interne controlestructuren in de operationele DG's vordert en rekening houdende risicoanalyses. Dit zal gepaard gaan met een opsplitsing van alle verschillende controlewerkzaamheden die door het DG Financiële controle werden uitgevoerd (d.w.z. advisering en controle i.v.m. het visum vooraf, verificaties en systeemaudits in de lidstaten) naar de operationele DG's waarbij de gedetacheerde financiële controleurs blijven rapporteren aan de Financieel controleur.
Actie 74: Afschaffing van visum vooraf in verband met de invoering interne audits
Tegelijkertijd bepaalt de dienst Interne audit de auditbehoeften voor een geherstructureerde Commissie en stelt deze dienst de auditprioriteiten vast naargelang van de risico's. Wanneer de dienst Interne audit van oordeel is dat adequate vooruitgang is gemaakt in de versterking van de interne controlesystemen in de afzonderlijke DG's (zie vorige notitie), zullen de betrokken onder de verantwoordelijkheid van de Financieel controleur uitgevoerde controles ten slotte worden gedecentraliseerd, waarbij het personeel van de financiële controle wordt opgenomen in het personeelsbestand van de operationele DG's. Deze DG's zouden de eerste kunnen zijn waarvoor de controles voor een visum vooraf van het DG Financiële controle vrijwel helemaal kunnen worden afgeschaft.
Actie 75: Scheiding van interne audit en financiële controle
Het streven om de interne audit onafhankelijk te maken door een einde te maken aan de mogelijkheden voor conflicten tussen de interne audit en de financiële controle, kan worden gerealiseerd door wijziging van artikel 24 van het Financieel reglement in het kader van de herziening en, in afwachting daarvan in de mate van het mogelijke, via een systeem waarbij de Financieel controleur de vice-voorzitter voor hervorming afzonderlijk zou rapporteren over de interne audit. Op die manier wordt het risco voor belangenconflicten verkleind. De voorgestelde wijziging in het Financieel reglement zou bepalen dat, wat de Commissie betreft, de verantwoordelijkheid voor de interne audit bij een besluit van de Commissie zou kunnen worden overgedragen van de Financieel controleur aan een andere hogere ambtenaar met een even grote mate van onafhankelijkheid. De Commissie zal bij de Raad, het Parlement en de Rekenkamer aandringen op een snelle goedkeuring van deze wijziging van artikel 24, die afzonderlijk zou moeten worden behandeld.
Actie 76: DG Financiële controle en Algemene inspectie van de diensten
Zodra het Financieel reglement de Financiële controle ontslaat van zijn huidige verantwoordelijkheden, houdt deze dienst op te bestaan. De Algemene inspectie van de diensten (AID) wordt in mei 2000 afgeschaft, nadat de werkzaamheden ervan door de dienst Interne audit zijn overgenomen.
Actie 77: Raadpleging van de CCAM
In afwachting van de herziening van het Financieel reglement, zal de Commissie op grond van het huidige Financieel reglement nieuwe uitvoeringsbepalingen vaststellen wat de verplichte raadpleging van de Raadgevende Commissie voor aankopen en overeenkomsten (CCAM) betreft. De bedragen waarboven inschakeling van deze commissie verplicht is worden verhoogd, maar voor lagere bedragen zal vrijwillige raadpleging mogelijk blijven.
3. EERSTVERANTWOORDELIJKE DIENSTEN
Actie 73: Alle DG's, in coördinatie met het DG Financiële controle en het DG Personeelszaken en administratie, met assistentie van de GPC voor financiële circuits
Actie 74: Dienst Interne audit, DG Financiële controle
Actie 75: DG Begroting
Actie 76: DG Personeelszaken en administratie
Actie 77: DG Begroting
4. Tijdschema
Actie 73: Heel 2000
Actie 74: Heel 2000
Actie 75: April 2000 (Voorstel van de Commissie voor de algemene herziening van het Financieel reglement), goedkeuring zo spoedig mogelijk
Actie 76: April 2000: besluit van de Commissie tot afschaffing van de AID
Op dezelfde datum als waarop het Financieel reglement wordt gewijzigd: besluit van de Commissie tot afschaffing van het DG Financiële controle
Actie 77: Juni 2000 (besluit van de Commissie tot vaststelling van nieuwe uitvoeringsbepalingen).
HOOFDSTUK V - AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE
XXVIII - BESCHERMING VAN DE FINANCIËLE BELANGEN VAN DE Gemeenschap
Doel
In het kader van de hervorming moet de maximalisatie van de fraudebestendigheid van de rechtsregels en de voorschriften inzake financieel management worden aangepakt. De samenwerking tussen de Commissiediensten, enerzijds, en tussen de Commissie en de lidstaten, anderzijds, moet beter gedefinieerd worden om doeltreffender te kunnen optreden bij de preventie en opsporing van onregelmatigheden, fraude en corruptie.
2. Nieuwe actie
Actie 78: Richtsnoeren voor een goed projectbeheer
Deze richtsnoeren zullen ertoe bijdragen dat ambtenaren de hele levenscyclus van programma's en projecten, van de opzet ervan tot de evaluatie van de eindresultaten, zakelijk juist aanpakken. De bedoeling is te voorkomen dat de politieke, juridische en financiële belangen van de Gemeenschap door de handelwijze van de administratie geschaad worden. Daartoe moeten ambtenaren en begunstigden attent gemaakt worden op gedragingen die in bepaalde programma- of projectfasen tot onopzettelijke fouten, belangenconflicten en onregelmatigheden kunnen leiden.
Actie 79: Betere coördinatie van de werkzaamheden van OLAF en andere diensten
Ondanks het wettelijke kader voor de oprichting van OFAL is, om onregelmatigheden, fraude en corruptie doeltreffender te bestrijden, een betere coördinatie en samenwerking nodig tussen OLAF, de nieuwe dienst Interne Audit en DG Begroting, alsmede, in een aantal gevallen, de Commissie Financiële Onregelmatigheden en DG Personeelszaken en administratie. Er zal een praktischer regeling worden getroffen om een doelmatige en tijdige uitwisseling van informatie te bevorderen. Dit moet leiden tot een doelmatiger gebruik van beschikbare hulpmiddelen en een snellere afronding van onderzoeksrapporten en speciale auditverslagen, alsook tot resultaten die minder aanvechtbaar zijn. OLAF zal de DG's, die bij zijn onderzoeken betrokken zijn, regelmatig over de stand van zaken informeren.
Actie 80: Fraudebestendigheid van wetgeving en contractbeheer
Om de fraudebestendigheid te verbeteren, moeten de diensten van de Commissie voortaan voorstellen met mogelijke consequenties voor de Gemeenschapsbegroting bij het overleg tussen de betrokken diensten voor een risicoanalyse aan OLAF voorleggen. DG Begroting zal door OLAF worden bijgestaan bij de doorlichting van de contractbeheerssystemen van de Commissie (b.v. standaardcontracten, centrale databank voor contracten, managementinstrumenten). Ook zal OLAF gedurende de gehele wetgevingsprocedure advies verlenen inzake fraudebestendigheid.
Actie 81: Optimalisering van het alarmsysteem
Door de oprichting van een centrale databank over alle contracten en subsidies (zie actie 3, notitie betreffende de Centrale financiële dienst) zal op de aan de begunstigden verstrekte middelen kunnen worden toegezien. Het opzetten van deze databank zal echter enige tijd in beslag nemen, en daarom zal intussen het alarmsysteem geoptimaliseerd worden door de raadpleging ervan verplicht te stellen voordat betalingsverplichtingen in de boekhouding worden opgenomen, alsmede door de verantwoordelijkheden van de betrokken diensten nauwkeuriger te omschrijven, door de diensten die de betalingsopdrachten geven meer bij het hele proces te betrekken en door een doeltreffender toezicht op de duidelijkheid van verwijzingen naar de eigen of andere Commissiediensten die de betalingsopdracht hebben gegeven.
Actie 82: Doeltreffender beheer bij de terugvordering van ten onrechte betaalde bedragen
Om terugvorderingen doelmatiger en doeltreffender te volgen en te laten innen, moeten de verantwoordelijkheden, die nu versnipperd zijn over het DG Begroting, het DG Financiële controle, de Juridische dienst en - bij onregelmatigheden of fraude - OLAF, opnieuw worden bezien. Om voor de hele Commissie alle problemen in verband met de terugvordering van ten onrechte betaalde bedragen aan te pakken, is tegen juli 2000 de oprichting van een organisatiestructuur met voldoende personeel gepland. Voor een vlottere terugvordering zullen de procedures voor geschillenbeslechting verduidelijkt en vereenvoudigd worden.
Actie 83: Beter toezicht door de Structuurfondsen
Voor een beter toezicht op de uitvoering van alle projecten en acties zouden de lidstaten gedetailleerde inlichtingen over de voortgang van de projecten en de betalingen aan de eindbegunstigden moeten verschaffen, en voorts gegevens over financiële aanpassingen in en vervanging van projecten, en ten slotte over de additionaliteit. De Commissie zal haar audits van de door de lidstaten verstrekte gegevens en haar controles op de doeltreffendheid van de door hen toegepaste werkwijze verscherpen. Via verrekening zullen financiële correcties worden toegepast, wanneer een lidstaat nalaat voldoende controles uit te voeren of de nodige informatie te verschaffen.
Actie 84: Vereenvoudigde goedkeuringsprocedure voor het EOGFL
Er zal een statistisch overzicht worden opgesteld waarin vanaf 1996 vermeld is hoeveel tijd de verschillende fasen van de goedkeuringsprocedure in beslag genomen hebben; daarbij zullen gekwantificeerde doelstellingen worden aangegeven voor verkorting.
3. Eerstverantwoordelijke dienst(en)
Actie 78: DG Begroting, SG
Actie 79: OLAF, Dienst interne audit, DG Begroting, DG Personeelszaken en administratie
Actie 80: Alle DG's, OLAF, DG Begroting
Actie 81: DG Begroting, Interne audit, Juridische dienst en OLAF, met assistentie van de Groep voor planning en coördinatie van financiële circuits
Actie 82: DG Begroting, OLAF, Juridische dienst
Actie 83: DG Regionaal beleid
Actie 84: DG Landbouw
4. Tijdschema
Actie 78: December 2000
Actie 79: December 2000
Actie 80: Vanaf mei 2000
Actie 81: Juli 2000
Actie 82: Juli 2000
Actie 83: December 2000
Actie 84: Juni 2000